[大衛選讀] 遠端工作已死，這句話從 Elon Musk 跟 Sam Altman口裡說出，彷彿就此蓋棺論定了。網路文章光是引用這個當標題就夠吸引人了，但如果到頭來沒有真的去思考，疫情之後帶來的改變契機是什麼，那真是非常可惜。
Enabling Effective Remote Working – Principles and Patterns from Team Topologies 這篇文章，從團隊拓撲學 (Team Topologies) 的三個核心原則和模式，包含：團隊依賴性、團隊邊界、互動等，去深入說明怎樣才能建立起更強健的組織型態，進而催生出良好的遠端工作模式。
我的經驗是，實體環境裡早就有的組織問題，到了遠端工作只是被放大了而已。即使回到實體，那些沒有徹底解決的組織問題，一樣會隱隱作痛。反過來，能夠徹底變革，去適應遠端工作的團隊，往後不論是在哪裡工作，都會變得更有效率，工作的成就感也越高。
重點摘要整理如下，全文連結：https://www.infoq.com/articles/remote-working-team-topologies/
如何有效開展遠端工作，關於團隊拓撲學的原則和模式
受到 COVID-19 疫情的影響，企業被迫加快採用遠端和混合工作方式。不過，大多數組織當初在導入遠端工作的時候，並沒有考量到要做相對應的組織結構調整。
然而在遠端工作兩年後，很多企業都意識到，這不是光光設定好 Slack 和 Zoom 的權限，然後公布一些跟在家工作有關的規定就可以了。各種問題逐步浮現，這時候才會發現這樣的想法太過單純，輕忽了遠端工作所帶來的改變。
遠端工作導致人與人之間的實體隔閡，很大程度地限制了彼此間的溝通能力。人們不再像在辦公室工作時，那樣容易「偶遇」。管理上需要更加深思熟慮地去經營一個有效的互動結構，來促進人與人、團隊與團隊之間，健康而且可管理的溝通與交流。
面對遠端工作的挑戰，工作模式不只要單點優化，而是需要對團隊跟組織進行結構性的變革才行。大多數組織的遠端工作安排，僅止於戰術層面，也就是專注在工作方式、工具導入，和管理風格上。但更重要的是，我們的組織設計，是不是能夠符合社會組織運作的基礎原則。
接下來，我們將介紹有助於遠端工作，關於團隊拓撲學 (Team Topologies) 的三個核心原則和模式，包含：團隊依賴性、團隊邊界，和目的性互動。而這些基本原則，在實體環境中也一樣重要。
首先，團隊依賴性 (team dependencies) 是不可避免的，這反映出團隊其實是一個更大系統的其中一部分。
通常我們不希望所有團隊，都必須得靠彼此的緊密合作和相互依賴，才能夠搞定事情。這樣做事很顯然會拖慢所有人的速度。遠端工作下尤其明顯，團隊間若是需要彼此依賴跟反覆溝通，肯定會消耗掉大量資源。所以企業組織必須要採取適當的運營模式，來有效降低團隊間的依賴性。
實務上，既然是團隊，不是自己一個人獨立運作，我們就無法 100% 消除所有的相互依賴性。但我們可以去試著，把它們轉化為不會造成瓶頸的依賴 (non-blocking dependencies)。讓團隊間可以靠明確的約定方法做事，不用一出現變動，都需要再重新溝通協調一次。
仔細去分析團隊間的互動可以發現，有一些依賴性其實很不錯，可以進一步帶來好的影響跟刺激。例如透過跨職能合作 (collaboration) 去一起定義新的事物；或是透過引導 (facilitation)，去幫助其他人學會新的知識或是技能等。在沒有辦法在實體場合撞見某人的狀況下，怎樣去觸發這樣好的互動依賴，變成是遠端工作下非常關鍵的事情。有意識且規律地安排 1:1面談、團隊小聚分享、跨團隊的人際交流等，都是可行有效的作法。
再來，有效的團隊邊界 (team boundaries)，可以幫助團隊擁有明確的授權、減少認知負擔，從而提高自主性、發揮自身能力，並且接收到明確的團隊目標。
過往很多組織都是依據專業壁壘來切分部門的，例如、研發、設計、製造、銷售等。這很容易造成每個人都得做各種事 (everyone works on everything) 的窘況。每個人都各忙各的，以致於必須要另外用專案式的手段 (project-based approach)，才能協調大家一起工作。而且每換一個專案，工作方式又得重新來過，領域知識跟情境脈絡也切斷了，一切又得費力重來一遍。
團隊拓樸學建議，組織應該採取以團隊為先 (team-first approach) 的設計方式。鼓勵建立起小型、而且長期獨立的團隊。業務範圍就設在團隊的認知負荷範圍內，讓團隊擁有充分的主導權。
關於團隊的認知負荷範圍，可以參考人類學家羅賓·鄧巴所定義的鄧巴數 (Dunbar’s number)。當群體的大小達到一個鄧巴數，例如15、50、150時，團隊的信任狀態將會發生劇烈變化。關於信任邊界的實例是，特別是在創業公司中當一個團隊從8人增長到15人時，這個群體就會開始更像是兩個獨立的團隊，一邊有8人，另一邊有7人。
這時候就需要，為團隊設計適當的邊界與溝通管道。首先要避免全開放空間式 (open space) 的線上溝通；相反地，試著依循團隊的信任邊界 (trust boundary)，去建立群組跟合作空間。例如根據特定專案、特定主題所建立的專屬群組，去適當地切分管控群組人數，讓討論交流能夠更聚焦、更有信任感。
最後，要去營造目的性互動 (purposeful interactions)。那些不明確的團隊互動，可能造成摩擦和效率低落，尤其在遠端工作環境中更是如此。
舉個例，當營銷團隊每次需要新的測試帳號，都要跟平台團隊提出申請、等待開設帳號跟通知，而每每影響到運作效率時，就是很好的機會去創造目的性互動。透過協作，平台團隊可能會發現，這樣的帳號設定需求，只要靠一個聊天機器人就可以自動化完成。這時候兩個團隊的互動，就從互為瓶頸阻塞，變成可以做到 X-as-a-service 能提供對方特定服務的互動模式。
一旦團隊間有清楚的理解，知道如何 (how) 以及何時 (when) 互動，雙方就能夠增加彼此的效率，降低阻礙跟摩擦。
最後的最後，每個企業組織都是獨特的，需要充分理解脈絡之後，去有意識地做組織與溝通上的客製化設計。
遠端工作不是買買雲端服務、設定一下帳號這麼簡單。需要掌握社會組織的原則與模式，才能夠有更健康的環境與條件，讓遠端團隊運作得更好，甚至比實體環境中更有效率。
那些說遠端工作已死的企業主管，即使把人都叫回到了實體環境，他們組織上的問題，很可能還是沒有被正視跟解決。
問題就在那，就看有沒有從根本去改善它。
