這是 2021年四月，設計遊牧的Podcast文字記錄。如果你對於這一集的採訪內容有興趣的話，可以直接收聽完整錄音內容：http://apple.co/32gkKdq
主持人引言： 相信大家都有參加或辦理工作坊經驗，每每聽到「設計工作坊」心中就會浮現一個使用很多便利貼、團體討論、腦力風暴的畫面，但是，工作坊真的如你所想像，是解決問題的萬靈丹嗎？到底如何辦理一場讓客戶買單、成果有用、又能加速溝通的工作坊呢？這次邀請到 AJA 大予創意設計的使用經驗總監 David，來聊聊設計工作坊的迷思、實務經驗，以及如何應用
議題一：帶領小孩子工作坊的啟發前訪時 ，David 有跟我們提到如果今天不是做設計的話，會去做小孩子的啟蒙教育！你自己有帶著兩個孩子操作許多有趣的工作坊，並從中獲得很多啟發，應用在後來帶大人、帶客戶的工作坊上，要不要先跟我們分享一下你的看見和收穫。
當初怎麼會想開始設計小孩的工作坊？有哪些有趣的設計和發現？
真的耶，我有時候會想，我是不是被UX耽誤的老師或教練，呵呵。不過，設計確實是很泛用的能力，懂得設計的道理，要做什麼事情都會容易很多，也比較有進一步連結跟創造的可能性。
回到IDEA for Kids的起點，最早是在三年前，我發現現在國小的孩子有兩個狀況。第一個是資訊取得太容易，只靠Google查答案，不太去動腦想事情。例如有一年寒假作業要畫年獸，小孩子Google圖片搜尋到什麼，就跟著畫什麼。他們對於年獸的起源典故沒有什麼背景理解，也沒有什麼深入的想像，就照著Google上面找到圖案下去抄，那真的是很可惜耶。
第二個是，學校裡的團隊協作、溝通互動太少。不是你聽我的，就是我照你說的做，不習慣去做團隊的共創跟激盪。孩子的可能性本來應該是很開闊的，一群孩子湊在一塊，能打開的空間應該很大才對。如果都只能一個人單打獨鬥，那就浪費了這個可能性。
所以，在一次的契機下，造就了IDEA for Kids的設計思考工作坊原型。那是2018年，那年規劃要去日本東京迪士尼玩。跟鄰居的兩個小朋友一起出門，總共四個孩子，吵了半天，到了出門前的一週，大家對於要玩哪幾個設施、行程要怎麼走完全沒有共識。像是巨雷山，他們的討論是那裡會打雷，很恐怖，我不要。你一聽就知道他們沒有什麼脈絡，就只是瞎吵一輪。其實這跟大部分的大人開會很像，哈哈。
我花了一個晚上，把迪士尼兩個樂園，總共60幾個遊樂設施，都做成討論用的牌卡。相關資料都在迪士尼官網上，複製貼上就可以了。接下來就走共創討論的流程：
首先是「理解」：帶著孩子先從看迪士尼的樂園設施介紹影片開始，搭配牌卡說明，每看完一個就把牌卡貼上牆，先對個客觀事實有一致性的理解，後續的討論才有個基礎。
接下來是「設定討論框架」。其實一天最多就只能玩8-10個遊樂設施，一定是玩不玩的，得去做挑選跟判斷。跟孩子討論，那你們的選擇的條件是什麼？他們第一個選了「冒險」，這是孩子心裡的渴望，很好；選了「有Fast Pass的」，很聰明，因為他們發現有Fast Pass的都品質保證；選了「台灣沒有」，很務實，出國玩就是要玩點不一樣的；最後選了「恐怖」，這不是因為喜歡恐怖的東西，而是想要去揭穿大人的陰謀，因為這一定都是大人編出來呼嚨小孩的，他們想要去揭穿大人的騙術。很好，有自己的想法，有一致性的討論條件跟框架，這樣後續就可以務實地交流跟決策。
再來是「獨立思考」的段落。每個人都發給不同顏色的貼紙，一個人限量八張，讓孩子自己去選想要去的遊樂設施。這個過程鼓勵他們獨立思考，表達出自己的意見。但是過程當中不說話、不討論，靜靜地思考自己想要什麼，為什麼會選這個就好。
投完票之後，就是「互動交流」。事前有先講好，這不是民主投票，重點是理解別人為什麼要選這一個，那我自己的想法又是什麼。這一段討論下來，彼此選擇的reason why就清楚了。本來我沒有想要選這個的，但是聽他這樣一講，其實也還蠻不錯的。經過討論分享之後，共識油然而生，孩子們就有自己的一組候選名單，相當於大人在產品開發時的product backlog，遊玩的優先排序都排出來了。
最後則是「共創規劃」。請他們看著地圖，去設想從入門口開始，要怎麼走、先抽哪一張Fast Pass、中午打算在哪裡吃飯、如果還有時間打算多玩些什麼。在經過這一次的共創規劃後，實際到了東京迪士尼，其實還是會遇到各種問題跟變數。但是孩子們事前有共同的脈絡跟判斷，就很容易當場適應環境變化，inspect & adapt，立刻去調整他們的規劃跟排序。孩子這一趟玩得很開心，也很有自己做決定的成就感，我覺得是個很好的起頭。
延伸到IDEA for Kids，這個實驗性的兒童啟蒙教育，有兩個核心的概念跟假設。一個是，我發現有很多觀念，對我們一生都很重要，越早知道越好。像是80/20法則、時間管理、critical thinking、如何看財報挑選好公司等。常常會想，要是我早一點知道這些觀念，那該有多好。怎樣能夠及早讓孩子理解這些觀念，同時應用在生活當中，這應該是對於孩子很有幫助的事情，這便是第一個假設。
第二個假設是，這些觀念雖然相對抽象，但是透過體驗設計、工作坊的形式，孩子應該能從遊戲互動當中，去深刻地體會跟理解這些道理。以80/20法則為例，互動設計上，我們就試著讓孩子一次有五件事情要忙。要疊積木、又要把小小兵立起來，還要搭成一個建築，甚至講一個故事。在這過程中，只要調動每件事情的權重比例，孩子就能深刻體會到，要贏這個遊戲，得要抓大放小，讓20%最關鍵的事情，發揮出80%的效果。
結果，幾場實驗工作坊下來，孩子很開心、印象很深刻，生活當中會很自然地去運用這些觀念。沒想到這些抽象概念，還真的能夠教得進去2-4年級小學生的腦袋裡。有些孩子久久沒碰到，一看到我會很興奮跟我說：「工作坊叔叔你好，上次玩得很開心，你現在還有新的工作坊可以玩嗎？」
和帶領大人的工作有何異同？
我覺得蠻像的耶，跟小孩子互動，就跟大人開會很像，而且出奇的像。
我自己的發現是：人際間，互動溝通的原則都是一樣的。不分年齡、專業，也不分大人跟小孩，溝通都是先從客觀事實的掌握開始，有共同的理解、一致性的原則，才能夠共情共理，去做好的思考跟互動。這些原則，基本都是一樣的。
另外一點是：對小孩子有用的方法，用在大人身上效果會更好。一開始是把商業上的工作坊設計，搬到IDEA for Kids孩子的啟蒙互動上；後來發現孩子比大人更直接、不會隱藏情緒感受、也沒有什麼「不好說」，喜歡就喜歡、有想法就是有想法。透過跟孩子的互動，發展出了一些技巧跟方法。結果這些對於孩子有用的刺激方法，像是團隊競爭、遊戲化、概念具象化等，反過來用在大人上還更好。我自己的體會是：「每個大人，心裡都住著一個孩子」，而且大人更好勝、更不喜歡輸的感覺。
老實說，有很多跟大人的互動原則，不論是開會討論、衝突排解、共創決策等，我都是從跟孩子的互動上，去得到深刻的經驗跟啟發。能搞定孩子，就能搞定一群大人。能教好自己的孩子，自然比較有機會去帶領一個團隊學習成長。我很感謝我的兩個孩子，他們反過來教會了我很多事情。
議題二：工作坊不是萬靈丹。身為乙方設計顧問常會遇到客戶來找我們希望用「設計工作坊」解決問題，工作坊感覺像是萬靈丹一樣可以解決各種問題，好像辦了工作坊就ㄧ定能夠形成共識、想出最佳解方。但真的是這樣嗎？
想先來聊聊就David的經驗當中，大家或客戶對於工作坊有哪些迷思？
迷思一：如果卡住了，那就趕快來場工作坊
第一個迷思就是跟我們的主題有關，這一集的主題是：「卡住了，就來場工作坊吧！？」結尾是驚嘆號加問號，這很好地呼應了我們要談的第一個迷思。
我的經驗是，一個真正好的工作坊，很可能會挖掘出更多問題。而卡住的癥結，很可能也不是工作坊能解的。更直白地說，我覺得90%的問題，都有比工作坊更好的解法。例如需求不明確，那應該去做研究探索；設計沒亮點，那就去做策略規劃、設計創新；要是團隊沒共識，那就去做內部溝通。這些都是很直接去解問題的作法，都還不需要用到工作坊。
回到卡住的原點，得要先去想想：卡住的癥結是什麼，有沒有比工作坊更好的解法？我自己的判斷會是，工作坊會是最後才會去考慮的互動形式，除非真的沒招了，否則不會輕易考慮去籌辦工作坊。
迷思二：工作坊可以加快溝通運作的效率
工作坊確實是很強力的互動方式，關於工作坊這種類型的互動溝通，我有幾個想法。一個是工作坊可以溝通得更廣，但是比較難溝通得更深。人多，加上不同專業背景加在一起，確實可以想得更廣一些。但是工作坊在時間、互動框架的限制下，獨立思考比較少；針對單一議題，大家能聚焦思辨的集中度，也沒辦法持續很久。在這狀況下，廣度比較容易做到，深度則相對困難。
第二個，工作坊可以讓問題跟衝突，浮現出來，但是幾乎不可能解乾淨。這些盤根錯節的問題，大多是長脈絡，都是組織裡面醞釀累積好幾年的結果，好多人事物都攪在一起。單一一場工作坊，能夠讓這裡面的糾結浮現出來，讓大家有問題意識，有動機動能願意去面對，這是很可以期待的。但是不可能有速成完美的解法。如果有，過去這些年應該早就找到解法、發生效果了。
最後講到溝通效率，設計工作坊所需的2-3周時間，其實早就可以分不同層次，溝通好多輪。我的經驗是，工作坊幾乎是設計活動裡面，最費心力的項目之一。要設計好一場工作坊，一般來說會吃掉設計團隊2-3週的時間。如果客戶希望隔天就做工作坊，來互動共創一下，那最好直接say no, 否則最後很可能是一場災難。然而2-3週的準備期，早就可以開10幾場不同層次的溝通跟討論會議了。
所以我說，工作坊不會加快溝通與運作效率，不可能更快。但是可以達成更關鍵必要的互動，讓大家的理解跟共識，能夠往上一個層次、產生質變。工作坊不會帶來「效率」，但是可以帶來「改變」，這是我很深的體會。
迷思三：工作坊的產出，應該要可以直接落實跟執行
直接把工作坊發想票選出來的點子，拿去執行，通常結果會是個悲劇。我們遇到比較有經驗的工作坊參加者，在前面都會問，那這一場預計要產出什麼東西，後續要接手的人都會來參加嗎？
針對工作坊的產出，我自己覺得比較務實的期待有兩個，一個是：對於問題脈絡的理解、補充與彙整。讓大家都知道這個案子有多重要了，老闆很在意，而且我們都知道有哪些問題亟待解決。問題脈絡的理解，以及解題意識的提升，是工作坊可以促成的事情。
另一個是：產出一些好的概念起點。共創會跑出一些火花，一些破框的點子，那是可以期待的。在此同時，有可能也排好了優先順序，但是可行性還需要團隊投入專業，去做後續的細部規劃跟評估。這樣就是工作坊很不錯的成果了。反而是期望工作坊能夠把設計做完，直接往後做開發跟執行，那就不是很靠譜的想像。
為了避免大家有不切實際的期待，通常我們在事前溝通跟開場時，都會先清楚說明：這場的目的是什麼；後續還有什麼活動，這不是只有一場工作坊而已；還有這次需要大家聚焦在哪裡？
工作坊比較像是一個「分號」，一個轉折點，但不是結束點。工作坊若是作為一個「句號」，對於有經驗的人，都會感到很害怕。
該怎麼看待工作坊 (本質)？什麼時候是最好運用工作坊的使用時機？
對我來說，工作坊的本質包含了：群體「互動」，而不是單向傳遞資訊；刺激「共創」，而不是問卷填答；尋求「共識」，而不是盍各言爾志。互動、共創、共識，這大概是我覺得工作坊最重要的三個本質。
至於什麼時候適合用工作坊？專案早中晚期都有機會安排工作坊，但是目的作法就會不太一樣。
在專案早期，共創蒐集點子。例如在誠品電商網站的大改版專案中，工作坊幫助團隊，在專案早期先溝通商業目標，串起各部門在這個改版專案中的責任與角色。然後由設計團隊預想，拋出各種互動概念的形式。像是：名人閱讀足跡，以人為起點；或是反過來，以書為起點，連結人、連結事、連結全世界等。
在這階段做的好處是：早期先做足夠的探索跟發散，同時有助於形成設計假設。無論後續要做研究驗證，或是商業評估，都是很好的起點。
在專案中期，決策估點排序。例如在國泰醫院APP的體驗改造案中，設計團隊先透過研究，把整個查詢、掛號、就診、檢查、批價領藥、追蹤複診的Customer journey map盤點出來。然後在工作坊中，讓策略規劃組、醫師、護理師、檢驗師、資訊人員，一起在用戶需求的基礎上，進來評估商業價值，以及開發可行性。做估點、排序，並且進行方向上的共同決策。
在這階段做的好處是：在清楚的脈絡下，去做下一階段的共識決策。既然大家都參與了，意見都充分表達跟交換了，最終的結果也許不是做好做滿，但是仍然是大家有共識，一起權衡折衷的結果。工作坊協助共同決策，然後再分頭去做專業努力。
在專案晚期，無法收山時，強迫聚焦收斂。這是最不理想的狀況了，但還是幫得上忙。例如在台北車站室內導航APP專案，我們安排了一場同理心之旅工作坊。前脈絡是，台北車站一路到中山地下街，總共佈建了3000多個beacon, 是全亞洲最大的實驗場域。但是交通局跟開發廠商，對於專案附屬的室內導航APP要做到什麼程度，雙方完全沒有共識。拖了大半年，還不能結案。身為臨時被請進去幫忙的外部顧問，先安排了同理心之旅，讓府方跟廠商，在跨年夜那一天的早上9:00，拖著事先準備好的沈重行李箱跟嬰兒推車，上面放了三眼怪，去親身體會旅客自台北車站穿梭，人生地不熟時，會遇到的實際狀況。
下午再用User Story Mapping的方法，帶兩方團隊去分析實際的用戶需求，把轉乘前中後的任務流程，系統性地疏理開來。目標是希望大家能共情共理、抓大放小、聚焦解法。這個工作坊，事前花了11小時做前期工作坊規劃設計，解掉了過去六個月卡死沒辦法驗收的問題。面對多層次的問題、人事物糾結的狀況，工作坊有時候可能會有突破性的效果。
當然工作坊也很適合用在：大張旗鼓，宣示放煙火。工作坊參加的人多，互動起來一定會熱鬧。有一點show味很好，只要能掌握動心起念，能解掉這場工作坊的核心問題就可以。作為一個改變的起點，熱鬧 show-off一點，是完全沒有問題的。
有哪些讓工作坊成功的要素？
談成功之前，得先了解一下會怎樣失敗。工作坊常遇到的困難跟失敗，大概有幾個。第一不聚焦：大家各講各的，問題不清楚，想法也很分散零碎。第二，冷冰冰：大家手交叉在胸前，沒有打算伸出手來，也沒有意識要去銜接別人的手。第三，沒結果：好像討論了什麼，但是沒有結論共識，也沒有明確的下一步。
回到成功的要素，也是規劃工作坊之前的充分條件。
要素一：有明確的問題與目標
必須要有真正值得花力氣的關鍵議題。有時候收到的會是假議題，例如嘴巴上說要產品服務創新，其實真正的議題是要組織改組優化。弄錯議題就白搞了，做了半天都沒打到點上。另一個可能的狀況是議題太多，什麼都想塞進工作坊。什麼產品品質問題、人員流動問題、競業超車問題，都想放進來討論。議題太多，最後就會力多分散，什麼都談了，卻什麼都沒改變，那就很可惜了。
要素二：關鍵人士的充分參與
工作坊，關鍵還是在於人的互動。重要的stakeholders都需要進來，像是老闆進來開場跟收尾，讓大家知道這個議題很重要；解決問題所需的各種專業，都能到場貢獻經驗跟能力。另外一個有趣的安排，通常我會想把對這個議題最支持的，跟最有意見的，都盡量邀請進來。原因是，這樣才能夠發生建設性的衝突，並且做出有意義的權衡。
問題目標明確，跟關鍵人充分參與，這是工作坊規劃之前的充分條件。都掌握了，才能開始去做有效、務實，可以期待成果的工作坊設計規劃。
議題三：設計一場理想的工作坊
前面談了許多對於工作坊的迷思、哪些促成好的工作坊要素，這邊想來更實務的討論設計工作坊和執行的細節，如何能夠進行讓大家都滿意的工作坊。
事前準備有哪些重要環節？
很好奇，像你們錄一集1小時的Podcast，事前準備規劃大概需要幾倍的時間？如果是3-5倍左右的時間，那工作坊的規劃也很像。我的經驗是，工作坊順利成功與否，事前準備佔了7-8成，剩下才是現場發揮。
我們來談談，如何做事前準備。首先是內訪，去搞清楚目的、議題、脈絡、框架限制。沒有做內訪超危險的，跟3-5個人開會抓不到重點就算了，跟3-5桌的人開工作坊，卻沒有搞清楚他們的現況跟問題，那真的會很尷尬。
第二個是設定工作坊目標。這裡會包含「具體成果」跟「體驗目的」。具體成果通常大家掌握得都不錯，像是要解決什麼問題、獲得什麼結果？這個問題不大，我就不多講。
我比較想分享的是體驗目的。要問自己的是，我們想要創造什麼體驗？通常這是最容易忽略的，但也是最重要的。工作坊的本質就是互動、共創與共識。如果不去關注人在這裡面的體驗，那就等於只是照本宣科做完一件事而已。
通常體驗目的的設定，會跟團隊的現況、挑戰有關。例如團隊如果才剛起步還不夠緊密，我們會設定One team的體驗主軸，讓大家從頭到尾都有我們是一組團隊的感受。又例如，團隊需要有急迫感 – It’s time；團隊需要更務實落地 – Back to basic；團隊得要破框超越 – Go beyond。
Back to basic 跟Go beyond都對，但是核心團隊必須要事前抓到方向。工作坊體驗設計的重點，是要讓團隊有「動能」跟「方向感」。知道自己需要起身做點改變；同時也知道改變之後，要往哪裡去。
第三個步驟是初步規劃。考慮的因素包含了人：誰需要邀請參與；人跟人的關係與互動慣性，據此去安排適當的分組、互動形式。事：有多少議題，包含檯面上跟檯面下的，以及預期能得到什麼層次的結果。時：有多少時間可以投入。地：場地的特性跟限制。
初步設計的重點在「流程」，而不是「設計輸出物」。這階段規劃的是大區塊的活動流程、議題內容的盤點。確保具體成果有掌握下來，同時體驗目的有埋進去。規劃出來就儘早跟核心團隊進行對焦修正，改掉50%都是有可能的。早點收到核心團隊的回饋，並且立刻適應調整。
第四步是細部規劃。所謂的細部規劃，基本上就是以分鐘為單位的細節掌握。試著把每一個口語的指令都文字化下來，有一個穩定可用的版本。為什麼要做這麼細呢？因為工作坊現場的變數已經夠多了，我們自己不要成為負面的變數。我們自己越穩定，越能夠適應現場變化，把結果推到比較好的地方去。盡量在事前掌握每一個細節，仔細雕琢哪一種問法比較清楚、容易理解，現場如何引導團隊互動，甚至是音樂、餐飲、休息時間的動線等。
第五步是原型測試修正，分段去測試工作坊規劃。目的是完整掌握主題目的、互動流程時間，以及所需的素材內容、道具設備。真的測下去，才會知道規劃可不可行。例如，原來時間沒有我們想像的那麼多，要是每一組都發表5分鐘，互動一輪就需要超過20分鐘。或是原來現場迴音這麼大，聲音干擾會造成互動效果大打折扣等。
第六步是佈置與彩排。理論上，這時候規劃操作已經很穩定，沒有什麼意外了。最多就是微調一點點細節，把空間弄舒服一點點之類的。
最後不要忘了，還要做預告與溝通。像是針對參加者，一週前發出邀請信件，讓大家知道這場要做什麼、預計達到什麼目標、為什麼需要邀請你來、期望你能幫上什麼忙等。必要時，附上研究簡報、專案計畫與現況等參考資料，鼓勵大家先看過，有掌握脈絡再來參加。另外，針對桌長，他們是工作坊裡面最重要的幫手，一樣要在一週前，進行桌長訓練。準備好整體流程與時間規劃、溝通需要火力支援的項目、寫好操作的Do & Don’t等。
前面一口氣講了6-7件事，應該會很有體會跟感覺說，哇，工作坊的準備跟開演唱會一樣，真的很不容易。事實上，工作坊順利成功與否，事前準備佔了7-8成，剩下才是現場發揮。我們自己準備好了，才能夠更好的引導帶領大家互動。
實際執行通常會遇到哪些挑戰、要如何解決？
現場100%一定會有變數。好的變數帶來意外驚喜，例如大老闆突然親臨現場、現場爆出超乎期待的點子，或是討論深入激烈，因此大幅超時等，這些都是好的變數。遇到壞的變數，則要能夠扭動化解。像是動能不足、有衝突顧慮卻悶著不講、意見領袖霸佔發言權等。
原則上，要盡量能事前掌握變數，安排不同腳本因應。以動能不足為例，事前知道這狀況，就可以刻意設計成團隊競賽，贏的隊能夠跟老闆合照領獎。針對有隱含的衝突顧慮，則可以設計橋段，讓大家去針對困難限制去做貼點評估，或是鼓勵跨組提問，讓問題浮出抬面。針對意見領袖霸佔發言權，這是非常常見的狀況。我通常會禮貌性的打斷，重複一次他的看法，呼應並收下這個意見；然後轉手找其他人發表，最好是潛在可能提出不同觀點的人。這樣的動作重複做個幾次，大部分時候，意見發表就會回到比較均衡的狀態。
重點還是事前掌握變數。規劃階段，就先請教核心團隊裡面，對於人比較有掌握的夥伴。問一下他們，這個工作坊如果會失敗，最有可能失敗的點是哪幾個？通常有問這件事，就可以趨吉避凶掉大部分的問題。
有沒有更多實務技巧可以分享給我們？
技巧很多，先講觀念最重要。我想很重要的觀念是：引導不是我去說服大家，而是促成團隊的充分溝通。
概念上，我會相信團隊有充足的能力，能夠結合彼此的知識跟經驗，去解決當下的問題。引導師的角色，是讓大家能更好的對話跟溝通，問題自然能浮現，限制框架能夠掌握，解法自然指日可待。
如果能做到舒服的引導，那麼每個人都能夠聽到彼此的想法，包含正向跟負向的；能夠思考問題的本質；也能夠一起做權衡與決定。若只是強硬的說服，那大家會感覺到你已經準備好標準答案；只討論解法，而不能提出問題；甚至要大家在在單選題裡做選擇。
作為工作坊的引導師，我會期望自己，能夠促成充分的交流與互動。我也沒有最正確的答案，但是我相信，我們一起努力，就會做出好的設想、評估與決定。
好喔，講完觀念，來補充幾個常用的技巧。
技巧一：氣勢萬均、出乎意料地開場
如果前面15-30分鐘沒有吸引到大家的注意力，剩下三個小時也就不用玩了。
我自己的經驗是講故事是很有用的，大家都喜歡聽故事，也容易進到故事的情境裡面去。例如我們在金融業的專案裡，就曾經把金融服務的用戶研究報告，變成小商家的人間劇場。講了阿珠代購跑單幫的故事，述說她受到疫情影響，如何變通掃貨付款方式的歷程 ；還有食品公司老闆，被上游緊急追款該怎麼辦；以及啤酒廠財務主管，管理各店現金流的獨門小秘技。
UX設計工作坊，講故事的重點是：破三觀，用戶跟你想的不一樣；協助轉換視角，讓大家能夠從用戶需求，來思考整體的業務規劃。
技巧二：把時間抓在手裡
善用計時器是很好的小幫手。計時器不嫌多，包含自己看的，給大家看的，提醒桌長的。目的是，確保大家都有時間感，同時也可以偷偷調動計時器，在整體時間不夠的時候，故意偷掉一分鐘。多偷個幾次，時間就抓回來了。
再來，時間控制上我有個小技巧：先緊後鬆，抓住節奏感。大部分時候，我會壓縮一下，給一個有點緊的時間，或是同樣的時間要求更多的點子。過程中會說服大家：通常時間都夠用，你們也辦得到；大家都願意多做一點嗎？那我們一起來試看看。若是能過時間控制，在大家身上擠出一點腎上腺素，往往會得到意外的成果。
技巧三：有方向感的發散
發散最常做的結構是：獨立思考3-7分鐘，每人分享1分鐘。獨立思考，是讓大家能把自己最好的點子產生並且貢獻出來；團隊分享，則是讓點子能交流、引發更大的碰撞跟火花，刺激下一輪的創意開展。
最好的發想：是有策略性、有方向感的發散。通常在試著在發想前，我會給大家一些例子跟引導，讓大家朝同一個方向去思考推進，例如：破框：沒有不可能的事；疊加延伸：串連多個服務；跨業聯想：形塑標竿體驗等；提前部屬：如何做到需求的預知跟提醒，銜接下一次的服務等。
有方向感，大家一起朝同一個方向發想之後，會很有衝刺推進感。如果沒有方向，那就比較散亂不集中，很可能會深度不夠，或是忽略了某些有意義的探索方向。
技巧四：技術性貼標收斂
投票貼標是工作坊裡面很常見的活動，通常用在收尾導結論。怎麼樣技術性的貼標，讓大家能充分表達意見、形成共識，而且也能兼顧策略方向，這是蠻重要的事情。
觀念上，必須要跟團隊溝通，這不是民主投票，不是票數多的就贏。投票的重點是要能知道自己為什麼這樣想，同時也透過互動交流，了解大家選這幾個項目的道理。只要能掌握原則道理，往後就有機會推想更多的議題，做比較好的設想，降低憑空拍腦袋的比例。
設計上，有兩個可以考慮的點。一個是先設計一個框架，讓大家貼標時順著框架去思考。常見的框架有Viability, Feasibility, User Needs三個圈等，可以根據專案脈絡，去設定適合的框架。讓每個人分別思考評估，但只有三個都沾上邊的才值得優先考慮。這個思考的過程，有脈絡有原則，大家就可以務實地討論背後的reason why。
第二個點，是透過點點貼的顏色大小，去平衡團隊差異，或是凸顯策略意圖。有時候為了平衡差異，我們會不分甲乙方、內外部團隊，都給同樣的點點貼，是同等數量、相同顏色的；這個安排可以讓意見均衡並陳，不會有大小眼。另外有時候也會安排長官專用策略點，像是金色大顆的點點貼；這個安排的目的是，讓長官的意見能適切被尊重跟考慮，一定會討論，但是貼上去不代表一定會去執行。最後還有一招，是假匿名真統計；在點點貼內側寫上小小的編號，反過來就可以做統計分析。
投票貼標通常會是工作坊收尾前的常見活動，不過要理解到，投票完，更重要的是分享跟討論，讓大家能把投票的想法講出來。彼此的想法跟道理都清楚了，這工作坊辦的也就值得了。
如何做好的收尾和後續團隊延續發展？
工作坊快跑完的那一刻，我通常會站在比較遠的角落，看著這一桌子的參與者，想想看這一場我們是否有達到以下幾個目標：
目標一：關鍵的問題有共識或答案了嗎？
有時候不是要立刻有答案，但是期望大家對於問題有更清楚的理解跟意識了，我們也都想要去解決這些問題。這樣就足夠了，工作坊後續本來就有很多活動要展開，像是會議討論、專家評估、細部設計等。重點是，大家對問題有共識，就有機會產出解法。
目標二：大家更有方向感了嗎？
沒有方向感，會好像在大海上漂流。工作坊裡面會刻意有策略性的引導、提問跟收斂聚焦，這些方向感的形塑，都不是暫時性的。策略思考的框架可以一直沿用下去，在整個專案週期裡，持續地發生效用。理想上，會期望團隊能夠抓住這樣的方向感，在後續的幾個月甚至1-2年內，都能夠朝同一個方向去探索跟前進。
目標三：我們是不是有了什麼改變？
剛剛有提到，工作坊比較像是一個「分號」，一個轉折點，但不是結束點。這個工作坊改變了什麼，會是我們最在意的。也許是團隊變得更緊密了，也許是專案突然有新的可能性，或是潛藏的問題終於浮出抬面了。有了改變的契機，那這麼費心，規劃這個工作坊就沒有白搞了。
議題四：個人的超能力
第三季會想邀請每位分享人聊聊屬於自己的超能力。想問問David你的超能力是什麼呢？
這個問題很好，很有想像遠眺感。我覺得我的超能力是，能夠把複雜的事情變簡單，把清楚的道理，從一而終地放到各種人事物上面去。
反思我自己，我的記性很不好，要我去硬背一個不理解的答案很困難；但是要我理解一個道理之後，舉一反三卻很簡單。所以任何事情，我都會試著去理解它的本質跟道理。搞清楚之後，不但自己能夠很好地掌握跟運用，也比較容易跟別人交流傳承分享
反正太複雜的我記不住，太多但書的事情，我也掌握不了其中的道理，那就放下吧。長久下來，我發現我變得很擅長：把複雜的事情變簡單，把道理貫穿在很多事物上。這應該就是我的超能力 🙂
延伸閱讀
學問：100種提問力創造200倍企業力
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101 Design Methods: A Structured Approach for Driving Innovation in Your Organization
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設計一門好生意：自己動手，Step-by-step畫出未來新商機
https://www.books.com.tw/products/0010758378
