[大衛選讀] 很多設計師有了幾年設計經驗，升上了設計主管，才發現這個職位跟自己想的不一樣。也有一些公司，從外面挖來設計主管，才發現要領導培育出一個優秀的設計團隊，原來這麼困難。
The Persona of a Great Design Leader 這篇文章，很有系統地寫出了設計主管的職責、優秀主管應有的特質，以及幾個最佳實務參考。
我覺得設計師要閱讀想想，仰望一下現在帶頭的 Design Lead 做得如何，所處團隊的運作是否有章法。設計主管要反思，我們是不是真的有在讓團隊持續變得更好，還是只是挑人挑案子，做一次性的設計燃燒。企業負責人也可以用此評估，我現在養的設計團隊，是否能夠自己往前走得更遠；找來的設計主管，是否有原則、耐心跟遠見，能夠在組織內最大化地發揮設計專業的價值。
我自己的反思 (反省) 很多，重點摘要整理如下，全文連結：https://www.uxpin.com/studio/blog/persona-great-design-leader/
▎設計主管的職責是什麼 (What Does a Design Leader do?)
設計主管不只是確保團隊能夠交付高品質的設計，在組織當中，設計主管需要確立並維護設計原則和標準，並且策略性地帶領團隊，協助個人成長。
依據每個組織的需求不同，設計主管的職責可能會有所調整。但大致上會包含以下工作：設定用戶體驗策略、在設計思維與問題解決上指導團隊、跨職能合作並將用戶體驗整合到產品開發流程、與高階經理人對焦設計與商業目標、設定設計原則和標準、善用設計資源、培育團隊內的設計人才等。
▎一位優秀的設計主管應該具有什麼特質？ (What are the Qualities of an Effective Design Leader?)
UXPin 的創辦人Marcin Treder 闡述了他對優秀設計主管的看法。一句非洲諺語說：如果你想走得快，就一個人走。如果你想走得遠，就一起走 (If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together)。
一位優秀領導者的終極目標是，能夠帶領各形各色的團隊成員，讓他們最終都能聚合成為一個成功的團隊。而且是一個能夠持續不斷，為市場創造用戶體驗價值的團隊。
我們可能在完全不同的組織中工作，與完全不同的產品打交道，但作為設計主管的一些方面仍然保持不變：
▎特質一： 優秀的設計主管，自己既是經驗豐富的實踐者，但同時也懂得放手 (seasoned practitioners, ready to give up the craft)
想像中，一位優秀的設計主管好像不一定要是設計師出身，只要對設計和團隊有愛、具有領導特質、理解設計流程，並且對於創造用戶體驗有熱誠跟願景，應該就可以勝任。
但實務上，如果設計主管缺乏設計經驗，在建立信任和尊重上就會面臨巨大的挑戰。尤其是在提供設計意見反饋，或幫助設計師提升技能上，可能會遇到很大的困難。
然而設計師當上設計主管後，提升自己的設計技能就變得不那麼重要；相較之下，給予團隊指導跟協助的能力，則更為關鍵。為了提昇團隊的整體設計效率，設計主管需要逐步放掉對於手頭功夫的堅持。團隊才會成長、效能才能提昇。
真正的設計主管，很多時候並不自己動手去設計用戶體驗，而是透過打造一個出色的團隊，間接地進行設計 (do it indirectly by shaping amazing teams)。
話雖如此，大多數的設計主管，都還是會繼續在週末搞自己的設計小專案。為什麼？因為設計師就是熱愛自己動手做。
▎特質二： 優秀的設計主管具有同理心，並樂於奉獻他們的時間 (empathetic and generous with their time)
設計主管的主要責任，是讓他們自己離開設計工作 (firing themselves from a design job)。他們需要往後退一步，讓其他人有空間可以去完成出色的工作。最好的設計主管，必須成為團隊中表現最差的設計師。
提升團隊的能力，而不是凡事自己搞定，是在組織中擴展設計最快速有效的方式。不過，這真的不是一件容易的事。需要時間和令人敬佩的同理心。你必須為團隊提供各項支援，幫助他們，讓團隊成員變得比你自己更好。
▎特質三： 優秀的設計主管既是傳道者，也是聆聽者 (preachers and listeners)
大多數的設計師習慣當傳道者，而不是聆聽者。即使我們在聆聽，也是在等待發表評論。而當我們評論時，會希望自己是正確的，能夠說服在場的所有人。
但是，要成為一個成功的設計主管，需要的比這更多。
在某種程度上，設計主管必須把用戶研究的能力，用在自己的團隊上，以便真正理解團隊的問題。我們必須要先聆聽，靜心聆聽後，傳道的方式與內容，就有可能會變成完全不同的模樣。
優秀的設計主管，聆聽以傳道，傳道以聆聽 (listen to preach and preach to listen)。
設計主管應該作為團隊的擴音筒，放大他們想要傳遞的訊息。與此同時，設計主管也應該教導團隊，去聆聽他人，並具有高度同理心。
▎特質四： 優秀的設計主管是目標導向的戰士 (goal-oriented fighters)
優秀的設計主管，會為了更大的目標，為了設計團隊跟目標用戶，而不停地奮戰推進。短期的困難跟障礙，不會影響到設計主管的方向與動能。長期而且清楚的目標導向，有耐心跟毅力地移除路上的障礙，這正是設計主管的工作。
▎設計團隊領導的最佳實踐 (best practices)
以下是幾位設計專家，根據實務經驗歸結出來的幾項設計團隊領導的最佳實踐。
▎最佳實踐一：從合作對象那裡獲得明確的目標 (Demand objectives from the people you’re working with)
身為設計師，你的工作是解決問題，而不是把東西變得更漂亮。要做到這一點，你需要理解是誰需要解決問題、為什麼、何時、什麼、在哪裡、以及如何做到。
過程中，有人會試圖給你一份規格或一份需求清單，並且說：「我們已經都深思熟慮想過了，你只需要把它設計交付出來就好。」 遇到這種狀況，千萬不要接受。身為設計主管，你要溫柔且堅定地，讓他們清楚告訴你的團隊，這個專案的主要目標是什麼。
針對任何專案，應該都有清楚的目標。像是：如果沒有達到X和Y，那麼我們就失敗了。要去搞清楚，現階段的設計目標是要促進銷售，還是教育市場？是鼓勵用戶探索，還是優化任務完成速度？
如果收到的設計需求，是要求直接套用特定的互動元件、複製其他公司的流程介面；這也許真的是最佳解法，但是身為設計主管，你有責任，去問清楚，真正的專案目標是什麼？設計團隊才能夠解決真正的問題，而不是把東西變得更漂亮。
▎最佳實踐二：讓設計過程明朗化 (Shine some light on the design process)
另一種說法是：不要變魔術 (don’t be magic)。
如果你是一位技巧嫻熟的設計師而且擁有強大的聆聽能力，你可以結合人們說的和沒說的，推斷出他們希望最終得到什麼，並讓設計神奇地出現在螢幕上。哇靠，人們會因此而愛死你。對於初創公司和設計緊急情況下，這是一項很棒的關鍵技能。
然而，這種方式只能偶一為之，無法規模化。
這方式讓人們在沒有清晰表達的情況下，誤以為他們已經做了明確地溝通。它讓人們認為設計只是畫畫 (just drawing)，而設計師對於視覺優先度、顏色、規模和排序等元素，所做的數千個內隱決定都只是隨意的。
因此，你需要大聲地翻譯：「聽起來你是在要求X和Y，你喜歡公司Z如何解決這個問題，因為他們與我們有這些相似之處。你正在尋求解決問題Q。對吧？」
身為設計主管，你需要解釋團隊的設計決定：「我們使用這種風格是因為它強調了元素 A，這是用戶必須採取的最重要的行動。我們故意避開特性 B，因為目標用戶完全不同。」
▎最佳實踐三：實事求是地堅守你的信念 (Fight for what you believe in pragmatically)
設計師常處於兩種不同的極端，一種是：「告訴我要設計什麼，我就會照你所想地做出來」，另一種則是：「只要修改其中一個像素，你就會破壞我的整個傑作。」
這兩個極端都沒有生產力。
在這個頻譜的兩端之間，有一個對於你的組織、你的團隊特性來說，最有效的平衡點。這很難學習跟掌握，但是你必須要去嘗試。
如果你認為增加這個元素，會讓使用介面變得混亂，那就提出你的觀點，並解釋為什麼。在任何時候，都要自在自信地表達你看到的疑慮和風險。如果你的利害關係人不同意，不要怕，試著挑選關鍵的題目，去打一仗看看。
有時候，確實值得奮戰到底；然而你會發現，通常並不需要這樣堅持。 (Sometimes it’s worth it to fight to the death. Usually, it’s not.)
堅守你的信念，但務必實事求是。
▎最佳實踐四：清楚說明團隊將在何時交付些什麼 (Be clear on what you will deliver and when)
關於交付內容，有些問題人們會在意，但不見得會開口問。像是：設計交付後還會變動嗎？提案是含互動設計，還是只有靜態畫面？字體跟圖像都確定了還是會再調整？所謂的交付日是所有東西都會做完，還是分批交付足夠開發的部分而已？
對於交付內容沒有共識，最終往往會大幅耗損對設計團隊的專業信賴感。最好能將團隊預計交付的內容，以書面形式列出，清楚定義並提供明確日期。這也許讓人覺得過於細節，但可以避免許多誤解。
更何況很多時候，光是設計團隊內部，對於彼此要交付什麼，也沒有足夠清晰的定義。若是邊走邊看，能做多少就交多少，就會讓專業可靠度在模糊當中，逐步磨耗殆盡。
▎最佳實踐五：恢復與彌補 (Recover and compensate)
如果設計流程中出現了什麼問題 (基本上一定會)，讓你無法履行對內對外的承諾，那就需要立即提出，並提供一個能讓事情恢復正軌的計劃。
做決定前，詢問專案團隊中夥伴的意見回饋，以確保這個計畫是確實有效，而且相對不費力的。
不要讓任何一個截止期限，在沒有任何通知跟討論的情況下，就直接掉棒延誤了。遇到問題，不要什麼都不溝通，自己一個人躲在角落工作，花個幾天後把事情搞定現身。做設計主管並不是要扮演超人。
要養成有問題就立即說出來的習慣，這樣就不會有人需要不時擔心或懷疑你，怕有未知的問題會突然間爆發。
▎最佳實踐六：持續思考如何能更好、更聰明地做事 (Always be thinking about how we could be doing things better or smarter)
設計流程不是為了限制你怎樣做事，而是為了幫助團隊，能夠更有效地工作。
如果流程起不了作用，硬是照規範走，搞得自己痛苦不堪也無濟於事。這時候請建設性地抱怨，並且帶著團隊去做調整跟修正。
如果你發現自己跟團隊，一再在重覆同樣的工作，這時候要停下來問，是否有辦法自動化或簡化它 (automate or simplify it)。如果覺得自己的工作產出被浪費了，沒有產生預期的效果，也請停下來並反思為什麼會這樣 (stop and ask why)。
又或者，如果你做了一些非同小可的事情，請停下來，並教你身邊的團隊夥伴，你剛剛做了什麼厲害的事情。
試著跟團隊成員分享成功。重溫那些好的會議討論和專案進程，而不僅僅是檢討不好的那些部分。分析為什麼事情進行得順利，並試著讓好的事情能重複發生。
▎最後，設計領導力核心，是一套共通的經驗和技能 (common set of experiences and skills)
偉大的設計主管，重點並非自己做設計很厲害，而是能幫助團隊和用戶達成他們的目標。從設計經驗的累積跟反芻開始，建立原則，並且試著讓設計過程更透明、溝通對焦更通暢，既懂得放手，又知道如何務實地堅守信念。
能讓團隊持續變得更好的設計主管，才是真的設計領導。
