Giver culture, 互相給予幫助的動機與能力

[大衛選讀] 最近在反思，一個設計團隊效能好、氣氛佳的關鍵原因是什麼？是因為團隊成員都很資深、組成很多元、還是16型人格很速配？

想了想，都不是。我看過效能氣氛都好，而且可以逐步成長越來越好的團隊，通常多數成員都會主動伸出手幫別人一把，同時自己也樂於請求幫助。

Adam Grant 在 2013 年提出的 Giver and Taker 概念，正好很呼應了我的實務經驗與反思。團隊效能高低的關鍵，來自於互相給予幫助的動機與能力。

這當中包含了如何篩選適當的人格特質進入團隊、如何透過管理機制去加強促進幫助他人的行為，以及如何創造一個樂於尋求幫助的環境，而不用擔心示弱等。

本文選讀彙整了多篇文章。內容整理如下，原文連結則放在留言中。

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在 9/11 恐怖攻擊事件之後，一組哈佛心理學家團隊進入美國情報系統進行研究。他們想要找到，情報單位運作效率高低的真正關鍵因素。

透過針對 64 個不同情報小組中，數百名分析師進行調查、訪談和觀察，研究人員發現，關鍵並不是他們預想的那些。像是擁有清晰、具有挑戰性和有意義的願景，也不是明確定義的角色和責任，適當的獎勵、認可和資源，或是強有力的領導。

相比之下，要預測群體效能高低，最直接有效的因素只有一個，那就是：分析師之間互相給予幫助的數量 (the amount of help that analysts gave to each other)。

在表現最好的團隊中，分析師會投入大量時間和精力來指導、教學和諮詢 (coaching, teaching, and consulting) 他們的同事。這些幫助了分析師去質疑自己的假設，填補知識空白，獲得新的視角，並在看似不相連的訊息線索中認識到模式。

相反地，在評級最低的單位中，分析師之間很少互相幫助。光是掌握互助行為的頻次數量，就可以讓哈佛研究人員準確預測出各單位最終的績效排名。

▎Give, take, or match 給予、索取或互利

在給予者 (giver) 的文化中，員工的運作方式與高績效的情報單位一樣：樂於幫助他人、分享知識、提供指導和建立聯繫，而不期望得到回報。

同時，在索取者 (taker) 文化中，慣例是盡可能從別人那裡拿多一點東西，同時少貢獻一些。員工只有在個人利益比付出成本更高時才願意提供幫助，而不是在組織利益超過個人成本時。

大多數的組織處於中間的位置。也就是互利者 (matcher) 文化，慣例是員工會去幫助那些幫助他們的人，保持給予和索取的平衡。但這只是封閉小圈圈的互助，針對跨部門或地區的員工，若是彼此沒有足夠的互信，就沒有辦法啟動正向循環。

▎All too often, leaders create structures for takers 通常是領導者自己建立出了鼓勵索取的管理結構

既然開放的互助系統有明顯的好處，為什麼大多數的組織沒有發展出 giver culture 呢？

那是因為，領導者經常自己創造出，會阻礙這一過程的管理結構。根據康奈爾大學經濟學家羅伯特·弗蘭克 (Robert Frank) 的說法，許多組織本質上是贏家通吃的競技場，重點在於彼此爭奪獎勵和晉升。

當領導者實施強制性的績效排名來獎勵個人表現時，他們就在 giver culture 的發展過程中設下了障礙。這會把員工放在爭奪資源的對立面，讓互相幫助這件事變成了一個不明智的舉動，除非他們自己能因此獲得更多划算的回報。

原本願意付出的那些人，很快地就會發現這太費力了。他們自己的生產力受到影響，因為組織裡的 takers 佔據了他們的時間甚至竊取他們的想法，透過剝削來達到自己的成就。

隨著時間過去，可以預料的是，員工們會發展出更多的索取行為，或至少變成 matcher 來保護自己。每當他們提供幫助之前，都期望至少要能互惠才願意行動。

▎Keep the wrong people off the bus 重點是讓不合適的人遠離團隊

選擇員工的過程中，讓合適的人加入團隊是重要的；但更重要的是，讓不合適的人遠離團隊。有在積極建立 giver culture 的公司，通常在面試時篩選掉 taker 方面，會比招募到 giver 做得更好、更有效果。

一些實務上的招募建議像是，在主管面試之外，另外進行一輪含括各層級人員的小組面試。在這過程中，若是發現面試者對於初階人員缺乏尊重，對上對下的態度有落差，就會是一個危險信號。

Taker 往往遵循向上奉承，向下踢壓 (kissing up, kicking down) 的模式。在與有權勢的人打交道時，他們通常是很好的偽裝者，顯得迷人和有魅力。但在與同事和下屬互動時，他們感到自大自信，而會顯露真實本色。

同時試著詢問情境題，著眼於未來而不是從簡歷回顧過去，因為這些對話會更有鑒別度。不要問「你會怎麼做」，而是問「你認為其他人會怎麼做」。這樣設身處地的問答，比較能夠反映從思考到行動當中，隱含的個人價值觀。

Taker 的另一個危險信號是，他們不向他人尋求幫助，相反地他們會使用權力去壓迫別人，以便獲得自己想要的東西。他們知道如何向上管理，給老闆想要的東西，所以來自上司的推薦聽聽就好。做資歷查核時，需要從同職級跟下屬來著手，會更能揭露過往的真實工作樣態。

要建立 giver culture，有三件關鍵的事情：

▎1. Over-communicate 過度溝通

作為領導者，要不斷過度地溝通你的期望、你支持些什麼，以及你的價值觀。

著名的哈佛商學院教授兼作家約翰·科特 (John Kotter) 指出，大部分領導者傳達個人願景價值觀的力道，不到應有水準的八分之一。如果只用了1/8的力道去溝通，那肯定沒有人能聽到你腦子裡在想什麼。

所以不要認為你的團隊都已經明白了。如果你希望其他人都能變成 giver，你需要過度溝通、不斷重複，並且持續強化你想傳達的價值觀。

▎2. Reward to reinforce Giver behavior 獎勵並強化給予的行為

制定對應的獎勵系統，來強化你期望的 Giver 給予行為，這將將有助於強化你想建立的文化。而且獎勵不一定是要金錢，研究證實，同儕間的認可，往往比金錢更有價值。

例如，每個月每個人都會收到 5 個「Giver 金幣」，員工可以將這些「Giver 金幣」贈送那些他們認為展現了給予行為的同事。當同仁給予「Giver 金幣」時，需要簡短說明對方幫了什麼忙並表達感謝。每個季度結束時，累積最多「Giver 金幣」的前 5 名員工可以獲得休假或培訓獎勵。

做得好的話，給予者會主動關注，並確保他們幫助到人可以得到大家的認可。他們會積極為他人的貢獻和成就發聲，確保這些努力不會被忽視。

同時過往相對「隱形」的給予者，也能得到應有的讚賞和支持。持續性地獎勵跟加強 giver behavior, 給予的組織文化自然會開始擴散。

▎3. Create an environment where asking for help is the happy norm 創造一個樂於尋求幫助的環境，而不用擔心示弱

成功的給予文化，取決於企業環境是否支持個人去尋求幫助。這樣的文化要發生實際效用，需要員工自己主動提出請求；否則就很難搞清楚，誰需要幫助以及該給予什麼。

但是人們常會因為害怕尷尬，而不敢尋求幫助，不想要讓自己顯得脆弱。這心態會反應在糟糕的團隊溝通上，因為同事們不知道該向誰求助，有困難時也不敢說出來。

願意開口尋求幫助，是成為給予者的重要關鍵。

成功的給予者知道，接受幫助就是不需要害羞好好地收下，並且進一步去回饋給其他人。不需要擔心會給同事帶來負擔，或者顯得脆弱、無能和依賴。在一個樂於尋求協助的環境，這些擔心都是不必要的。

▎Think more broadly about how you define “job performance” 更廣泛地思考如何定義工作表現

作為一位管理者，你需要更廣泛地思考，如何在公司中定義什麼叫做工作表現。

不要只專注在個人貢獻上，而是同時關注某人的工作，如何提高其他同事的成功 (enhances the success of other colleagues)。

你可以讓你的員工指出公司中的給予者，很簡單，只需問他們想要誰加入他們的團隊？他們總是會選擇，那些能幹的給予者 (competent Givers)。

而找到這樣的人，讓這些人能夠放心、有成就感地幫助其他人，這就是管理者的責任。