[大衛選讀] 昨天去上了一堂，扎扎實實的 PM 專案溝通課。這是悠識學院的 Richard 特別開給設計顧問同業的閉門交流課。
因為關起門來，大夥聊起甲乙雙方的愛恨糾葛，總是特別真實深刻。由於收穫太多了，我特別把互動問答當中，特別有共鳴的觀念整理出來，結合自己的經驗反思，寫成一篇專文。
對於這堂課有興趣的朋友，歡迎直接聯繫 Richard。
客戶總是變來變去，有什麼不變的對應原則？
首先，你的個人動機很重要。
如果你做這個案子沒有想清楚自己的動機，那會很容易變得沒有動力跟韌性，也很難調適各種困難與變化。專案開始前，得要先找到個人的動機，那將會是在變動中，評估自己該如何做的不變核心。
這就要順便分享我自己帶專案，常會跟團隊討論的四個目標，也就是專案、客戶、團隊，以及個人目標。
專案目標最簡單，要達成的目標跟交付物，都寫在RFP跟開案簡報裡了。
客戶目標則要主動去考慮，他們除了順順做完專案之外，希望能順便建立結構、訓練培力、還是升官前的考驗？知道了就能幫忙，會去考慮客戶心裡要什麼，也才有機會經營夥伴關係。
團隊目標則是，我們自己的團隊想要完成些什麼。也許是想要挑戰新的領域，也或許是面對舊專案想要嘗試新作法？設好團隊目標，大家做起專案來會比較有共識，什麼要多做一點，什麼得要放掉。
個人目標是常常被忽略，但是很重要的部份。我通常會在專案啟動前，一對一跟團隊成員討論個人的目標。無論是要挑戰資深崗位、轉換不同角色，還是累積特定的作品經歷都好。討論確定了，就讓團隊裡的每個人都知道彼此的個人目標，這就有機會讓大家互相幫忙。
總之，個人的動機很重要。有值得追求的目標放心裡，才不會浪費青春，白白做一個案子。
溝通不良，無法改善，甚至對方失去了溝通意願？
專案上的溝通，不是為了當好人、討好客戶，或是維持私人關係。
溝通只有一個目的，就是設法達成既定的專案目標。
所以遇到溝通的問題時，得要回到根本去檢視專案的目的 (Goal, 為什麼要起這案子) 跟目標 (Objective, 要達成什麼)，然後盤點人事物的現況，看看到底中間發生了什麼問題。
回到個人經驗，通常在專案初期的內部訪談過後，我會帶團隊在客戶公司樓下大廳快速retro, 交流剛剛聽到了什麼「錄音筆錄不到的事情」。
有些事情不好說、有困難，在面對面的場合裡，就會形成錄音筆錄不到的無聲互動。這裡頭藏的可能就是關鍵的 hidden agenda，若能早點發現應變，就可以省掉中後期的大量溝通成本。
此外，溝通的原則技巧，除了順藤摸瓜 + 對等溝通外，有一個態度上的建議，那就是：「我是來幫你的，你有什麼問題，都可以跟我說。」我的親身經驗是，即使碰到合作意願低落的窗口，只要把這來幫忙的態度擺好，多溝通幾次，總是會有機會切進去的。
客戶只簡略介紹需求，就要求估價？
PM 常常碰到這狀況，那該怎麼辦呢？簡單講，硬著頭皮報價是很不負責任的作法。要不害死自己，要不報價含風險溢價就會高到沒天理，開頭就留下一個壞印象。
預算 vs. 估價 vs. 報價，這是三個不同的字眼。
先從客戶的預算、範圍跟時程問起。預算多有多的作法，少有少的安排，雙方都務實坦白一點，案子談成的機率比較高。
如果需求不明確就要先估價，那就提供範圍級距，試探一下彼此的底線。10萬、100萬、1000萬，哪一個比較貼近？這個問題當面問最好，才看到到真實的反應。
至於正式報價，那絕對要有明確的專案範圍。真正想把事情做成的甲方，是不會放手讓乙方報錯過低的價格，最後做不下去落跑的。
清楚有道理的報價，搭配務實可行的服務建議書，是專案健康開動的必要起點。
面對甲方新增需求，如何告訴對方這並不重要？
實務上，甲方每次新增需求，乙方團隊一定是馬上跳起來。也許視訊會議上一切祥和，檯面下內部 LINE 群早就罵聲一片。
但是我得說，這些需求真的都不重要？
有些時候，有一種不重要，是設計師以為不重要。如果乙方總是站在甲方的對立面，那麼就可惜了 UCD (User-centered design) 的專業訓練。客戶也是人，也是專案的用戶群之一。若能反過來，把使用者中心的方法心態，用在客戶身上，效果往往會出奇地好。
當然也會出現假需求，或是需求超出原訂專案範圍的狀況。這時候先擱置需求，放久了，需求可能就莫名消失了。或是搞大需求，真的有新需求就好好爭取合理的CR預算，都是常見的作法。
甲方內部關係比較長期，乙方在外部似乎很難建立起關係與信任？
聽起來是個很無奈的現實，人與人的關係建立確實需要時間。
但是試著想想，你會第一時間地就相信剛碰面的陌生人嗎？基本上不會，除非有其他朋友推薦，或是看過報導、聽過經歷。所以，不論是團隊或是個人，都要有意識地去建立有信任感的品牌，這才會長久。
個人的 credit, reputation 絕對是可以累加的。理想的狀況是，做完專案大家在誠品碰到面一樣會拍拍肩膀聊兩句，這就對了。好的窗口多半也會去更好的地方，往後自然會再合作。
另一個角度是，其實並不是每一個人都值得去經營關係。
一個專案走下來，那些願意互相幫忙的人，其實比例並不高。有時候我會運用一個小技巧，也就是在專案過程中，刻意找機會，邀請對方幫個小忙。
這動作一方面是篩選出值得深交的對象，另一方面則是，當我們請求他人協助時，對方也會感受到被需要，這會有助於增進彼此的聯繫和信任。
溝通要有共識，要嘛改變對方，要嘛改變自己
我們說 on the same page, 指的是一群人看到相同的脈絡、想法互通、有協調一致的行為。
但是一群人因為專案需要，才剛開案湊在一起時，肯定是有不同的背景專業、目標期待的。這時候「溝通」就是促成這個改變的必要過程。
要達成共識，不是改變對方，就是改變自己。
如果要影響改變對方，就需要leadership；如果要改變自己，就需要排除偏見誤解，提昇專業知識跟態度。
溝通尋求共識之所以難，我覺得是因為大多數人都沒有意識到，這其實是個雙向的改變。
最後，如果你對專案管理的9S有興趣，想掌握為何而戰 (Strategy, Scope, Stakeholder) ，以及如何打贏 (Schedule, Spending, Staff, Style, Specs, System) 的關鍵，那就去找 Richard 敲碗問什麼時候開公開課程囉 🙂
