分類: UX 體驗設計

易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

[大衛選讀] 使用者體驗研究先驅 Jakob Nielsen 剛發表文章表示：最新的易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

Jakob Nielsen 是在使用者體驗設計 (User Experience Design) 和易用性 (Usability) 領域中極具影響力的專家。他被認為是網頁易用性概念的教父，同時是專業諮詢公司 Nielsen Norman Group 的共同創辦人。

很少看到 Jakob Nielsen 用如此興奮的口氣發表文章。看著UX領域的大師級人物，對於 AI 提昇工作效能的實證研究成果，有這樣熱切 (手舞足蹈?) 的反應，真是非常新奇。

簡單講，AI 讓生產力瞬間增加了66%，這是很驚人的進步。AI 不只增加了效率，也同時增進了品質。AI 不會取代人類，往後最好的工作結果，將來自 AI 和人類的共同協作。AI 縮小了技能差距，同時也減低了人們在工作記憶上的負載，這將會大量釋放創新突破的可能性。

我盡量在翻譯上保留 Jakob Nielsen 的原意語調了，有興趣感受一下興奮感的，記得閱讀一下原文 🙂

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.nngroup.com/articles/ai-tools-productivity-gains/

AI Improves Employee Productivity by 66%

易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

我們終於得到了關於像 ChatGPT 這種生成式 AI系統在實際商業任務中的易用性研究數據。三個最新的研究針對不同領域中非常不同類型的工作者進行了測試，都得出了相同的結論：使用 AI 後的生產力明顯提高 (productivity increased significantly)，技能最低的工作者獲得了最大的收益 (biggest gains for the least-skilled users)。其中一些研究還發現，不只是效能，工作的質量也有所提高。

近幾個月以來，對 AI 無止盡的討論一直在進行，但幾乎所有的結論都是推測性的，充滿了作者的個人觀點。大部分內容都可以看做是胡說八道。

基於特定觀點的猜測經常是錯誤的，並且當公司砸了大筆資源，卻推出了無效的產品時，這將會導致大量的浪費虧損。這就是為什麼這些從用戶實地使用中所蒐集來的實證資料 (empirical data from hands-on use)，會如此地有價值。

生產力研究結果 (Productivity Findings)

最近有三個獨立研究，分別測試了企業軟體公司的客服人員解決客戶查詢、經驗豐富的商業人士撰寫常規商業文件，以及程式設計師編寫一個小型軟體。

研究中最引人注目的結果是： AI 確實適用於真實的商業使用。與沒有 AI 工具相比，用戶在 AI 協助下去執行工作要有效率得多。

• 研究1：使用 AI 的客服人員，每小時能多處理 13.8% 的客戶查詢。

• 研究2：使用 AI 的商業人士，每小時能多撰寫 59% 的商業文件。

• 研究3：使用 AI 的程式設計師每週能多編寫 126% 的程式碼。

從圖表中可以清楚地看到，任務生產力的變化在三個研究的領域中非常不同。似乎越需要認知的任務 (例如：寫代碼 vs. 回答客戶查詢)，越能受益於 AI 的協助。

AI 導致的生產力提升真的有那麼重要嗎？ (Is the AI-Caused Productivity Lift a Big Deal?)

平均而言，在這三項研究中，生成式 AI 工具在執行實際任務時讓企業用戶的生產力增加了66%。我們應該如何評價這個數字？

單純數字本身是沒有意義的。只有當我們將其與其他數字進行比較時，才能得出結論。

作為比較，根據美國勞工統計局的數據，美國的平均勞動生產力增長在 COVID-19 大流行前的 12 年 (2007-2019年) 中，為每年增加 1.4%。根據 Eurostat 的數據，歐盟在同一時期的平均勞動生產力增長為每年 0.8%。

現在我們有了可以比較的東西。AI 帶來的 66% 生產力增長，如果是用自然方式增長，在美國得花上 47 年，在歐洲得花上 88 年。從這點看來，確實，AI 是一件大事！

閱讀全文 易用性研究發現，AI 可提升員工生產力達 66%

Design Lead 的職責是什麼

[大衛選讀] 很多設計師有了幾年設計經驗，升上了設計主管，才發現這個職位跟自己想的不一樣。也有一些公司，從外面挖來設計主管，才發現要領導培育出一個優秀的設計團隊，原來這麼困難。

The Persona of a Great Design Leader 這篇文章，很有系統地寫出了設計主管的職責、優秀主管應有的特質，以及幾個最佳實務參考。

我覺得設計師要閱讀想想，仰望一下現在帶頭的 Design Lead 做得如何，所處團隊的運作是否有章法。設計主管要反思，我們是不是真的有在讓團隊持續變得更好，還是只是挑人挑案子，做一次性的設計燃燒。企業負責人也可以用此評估，我現在養的設計團隊，是否能夠自己往前走得更遠；找來的設計主管，是否有原則、耐心跟遠見，能夠在組織內最大化地發揮設計專業的價值。

我自己的反思 (反省) 很多，重點摘要整理如下，全文連結：https://www.uxpin.com/studio/blog/persona-great-design-leader/

設計主管的職責是什麼 (What Does a Design Leader do?)

設計主管不只是確保團隊能夠交付高品質的設計，在組織當中，設計主管需要確立並維護設計原則和標準，並且策略性地帶領團隊，協助個人成長。

依據每個組織的需求不同，設計主管的職責可能會有所調整。但大致上會包含以下工作：設定用戶體驗策略、在設計思維與問題解決上指導團隊、跨職能合作並將用戶體驗整合到產品開發流程、與高階經理人對焦設計與商業目標、設定設計原則和標準、善用設計資源、培育團隊內的設計人才等。

一位優秀的設計主管應該具有什麼特質？ (What are the Qualities of an Effective Design Leader?)

UXPin 的創辦人Marcin Treder 闡述了他對優秀設計主管的看法。一句非洲諺語說：如果你想走得快，就一個人走。如果你想走得遠，就一起走 (If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together)。

一位優秀領導者的終極目標是，能夠帶領各形各色的團隊成員，讓他們最終都能聚合成為一個成功的團隊。而且是一個能夠持續不斷，為市場創造用戶體驗價值的團隊。

我們可能在完全不同的組織中工作，與完全不同的產品打交道，但作為設計主管的一些方面仍然保持不變：

特質一： 優秀的設計主管，自己既是經驗豐富的實踐者，但同時也懂得放手 (seasoned practitioners, ready to give up the craft)

想像中，一位優秀的設計主管好像不一定要是設計師出身，只要對設計和團隊有愛、具有領導特質、理解設計流程，並且對於創造用戶體驗有熱誠跟願景，應該就可以勝任。

但實務上，如果設計主管缺乏設計經驗，在建立信任和尊重上就會面臨巨大的挑戰。尤其是在提供設計意見反饋，或幫助設計師提升技能上，可能會遇到很大的困難。

然而設計師當上設計主管後，提升自己的設計技能就變得不那麼重要；相較之下，給予團隊指導跟協助的能力，則更為關鍵。為了提昇團隊的整體設計效率，設計主管需要逐步放掉對於手頭功夫的堅持。團隊才會成長、效能才能提昇。

真正的設計主管，很多時候並不自己動手去設計用戶體驗，而是透過打造一個出色的團隊，間接地進行設計 (do it indirectly by shaping amazing teams)。

話雖如此，大多數的設計主管，都還是會繼續在週末搞自己的設計小專案。為什麼？因為設計師就是熱愛自己動手做。

特質二： 優秀的設計主管具有同理心，並樂於奉獻他們的時間 (empathetic and generous with their time)

設計主管的主要責任，是讓他們自己離開設計工作 (firing themselves from a design job)。他們需要往後退一步，讓其他人有空間可以去完成出色的工作。最好的設計主管，必須成為團隊中表現最差的設計師。

提升團隊的能力，而不是凡事自己搞定，是在組織中擴展設計最快速有效的方式。不過，這真的不是一件容易的事。需要時間和令人敬佩的同理心。你必須為團隊提供各項支援，幫助他們，讓團隊成員變得比你自己更好。

閱讀全文 Design Lead 的職責是什麼

UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

[大衛選讀] 我們應該這樣引導使用者嗎？這會不會跟他們心裡想的不一樣，是一種欺騙？

設計師們有時候會問我這個問題。通常我會笑笑，很好，這代表腦袋裡面有一條線，能區分什麼是負責任的設計，什麼又是為達目的不擇手段的設計。

Dark patterns in UX: how designers should be responsible for their actions 這篇文章，很清楚地說明了UX 設計的暗黑模式，怎麼來的，有哪些類型，同時又該如何去反思跟判斷。

正向的使用，就是persuasive design, 沒有原則地濫用，那就變成deceptive patterns. 設計師一方面要有能力掌握技術，同時也要有腦袋思考用途。

重點摘要整理如下，全文連結：https://uxdesign.cc/dark-patterns-in-ux-design-7009a83b233c

UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

暗黑模式 (dark patterns, deceptive patterns) 是一種詐騙式的 UX/UI 互動設計，目的是誤導或欺騙使用者，讓他們做出一些自己不想做的事。

Dark Patterns 這個詞是在網路電商爆發後，2010年首次由 Dr. Harry Brignull 提出。在網路上，為了產生更多的銷售、獲取訂閱並在交易等操作績效上達標，設計師和商人聯手，開始創造一些詐騙性的互動設計，來操控用戶行為。

理論上，優質的用戶體驗設計，應該是要為用戶提供與產品無縫、愉快的互動。將用戶的最佳利益放在心上，並且本質上不應該有任何虛偽或欺騙。

這些出色的體驗，靠的是更深入地了解用戶脈絡後，透過各種設計實踐去創造出來的。這樣的專業，可以用來讓產品脫穎而出；反過來，也可以用來操控用戶，矇騙他們做出一些不一定對他們自身有利，但對公司企業有好處的決定。後面這種做法，被稱為是互動設計的「暗黑模式」。

什麼是暗黑模式？

根據 Brownlee (Fast Company 資深編輯) 的說法，暗黑模式是一種刻意誤導與欺騙的UI/UX設計決策。試圖利用人類心理認知上的特性，誘導使用者去做一些，他們實際上並不想做的事情。

創造 Dark Patterns 這個詞的 Dr. Harry Brignull，則將其定義為：一種精心設計的用戶界面，目的在欺騙用戶做特定的事情，例如購買保險或訂閱付費服務。 (a user interface that has been carefully crafted to trick users into doing things, such as buying insurance with their purchase or signing up for recurring bills.)

當我們想到糟糕的設計 (bad design) 時，會認為創作者粗心或懶散，但沒有惡意。相反地，dark patterns 並不是錯誤，而是蓄意造成的。設計師在充分理解人類心理的基礎上，精心規劃鋪陳，並且不在乎犧牲用戶利益。這真是壞透了。

暗黑模式由來已久，相較於老調牙的彈出式視窗，現在的設計則更為複雜而狡猾。像是LinkedIn 在2010年之前，一度濫用使用者的聯絡人資料，去主動發信給其他潛在用戶，並且混淆假冒是該使用者主動發出的信件。這個案例最後在美國被法院裁罰了1,300萬美元，敲響了對於暗黑模式的警鐘。

暗黑模式的類型 (Types of Dark Patterns)

Dr. Harry Brignull 在創造這個詞之後，註冊了一個名為darkpatterns.org 的網站，並且羅列了十來種暗黑模式的類型。以下我們將介紹其中幾種，完整資料可以參考網路原文。

誘餌與轉換 (Bait and Switch)

這種模式是指，使用者試圖採取一個行動以達到他預期的狀態，但最終卻被錯誤引導，產生了他完全無法預料的另一個結果。

以 Windows 10 升級為例，通常，當我們按下升級彈出視窗右上角的 X 時，應該會關閉視窗，而且不會造成任何困擾。但在Windows 10 的對話框互動設計中，這個動作反而會觸發系統開始進行升級。

最理想的策略是誠實以對。與其矇騙使用者，再來造成後續的信心喪失與客戶抱怨；不如一開始就提供用戶清楚的價值，再讓用戶自行選擇並採用。

閱讀全文 UX 設計的暗黑模式：設計師應該對自己的行為負責

設計限制不會是束縛，反而能激發創意

[大衛選讀] 為什麼要有設計限制？這些限制綁住了設計師的手腳，限制了創新的可能性？

常常我們在做設計專案時，會聽到這樣的爭論跟抱怨。但實際上，設計限制 (design constraints) 是設計過程中必要的線索，甚至可以用來當做創新的起點。

沒有限制的設計，做到最後會很虛假；什麼都做了，但是什麼都不到位。而有明確嚴格限制的設計，一旦在那個限制下，創造出美好的新事物，那麼就會是其他人模仿不來的。因為競爭者沒有這種限制 (我更傾向叫做特性, qualities)，所以看不懂也學不來。

Design Constraints Are Not Restraints – They Stoke Creativity 這邊文章，很清楚地說明，設計師會遇到的各種限制，並且解釋了為什麼這不會是束縛，反過頭來，設計師更應該要去擁抱限制。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.toptal.com/designers/ui/design-constraints

設計限制不會是束縛，反而能激發創意

設計限制是一種線索 (clues)。有助於設計師在每個專案中對焦，在待解問題、所得資源，跟驗收條件之間，找到合適的交集。避免在無關緊要的設計想法上，浪費寶貴的時間。

每一次的設計嘗試，無論是看一次就要留下深刻印象的行銷廣告，或是用幾千萬次都一樣簡單好上手的軟體服務，在設計過程中都會有需要考慮的限制條件。

這些考慮因素叫做設計限制 (design constraints)。雖然它們看起來可能會削弱原創性，但這些限制其實是關鍵。有明確的限制，才能打造出長期可靠的設計解決方案。

Design constraints 是設計上的一種侷限，沒錯，任何專案都會有其限制。一個顯而易見的例子是預算。錢可以提供人力、工具，甚至在某種程度上爭取到寶貴的時間。但錢不是無限的，其他資源也是一樣。

如果看得不夠開闊透徹，眼前的限制就像是一種剝奪。這些限制讓我們取得不到真正想要的資源，會因此掐死創意。想起來就超級負面，是吧。

但換個角度看，限制其實是促進巧思的工具。因為資源不是無窮無盡的，而設計的驗收條件又必須設法達到，所以限制迫使我們必須更有系統地分析目標用戶及其需求問題。Design constraints 進一步促使設計師對他們使用的設計流程，和所能付出的精力，做策略性的思考與安排。

設計限制並非束縛 (Design Constraints Aren’t Restraints)

在藝術創作的實務經驗中，你會發現，限制解決了看著空白畫布無法下筆的問題。無窮無盡的選擇，會讓人在畫下第一筆的時候感到壓力。藉由有意識地放棄創意選擇（如顏色或主題）讓畫家有勇氣在一片空白中，畫下第一個筆觸。

設計師也有同樣的能力跟力量，但客戶與設計師的關係，多了一種在藝術領域比較少見的心理障礙。在設計師的心中，客戶要求的限制，很奇妙地變成了一種束縛，鎖住了通往理想設計結果的大門。

這樣的視角，會導致設計師落入沒有生產力的自我框框裡。一方面可能誤解了客戶的初衷；同時在渴望創意自由的當下，也可能忽視了一些明顯的設計機會點。

每位設計師都應該知道的幾種限制

規格跟限制，不是一道道封閉的門，它們更像是指示牌。指引設計師，哪些地方才是真正值得下手研究的起點。

常見的設計限制有很多種，以下列出幾種類型，方便設計師去辨識跟應對。有些大家都知道，有些則會感到出乎意料。試著去理解這些限制為何存在，以及它們如何被用來推動設計創新。

商業限制 (Commercial Constraints)

商業限制與企業的資源相關，如時間、預算和人力。在設計項目中，這些商業上的限制會互相權衡。例如當客戶撰寫需求簡報時，商業限制會被顯著地呈現。 像是：我們需要X成果，Y時間內，花費Z成本。

商業限制並非是完全不可變動的。詢問客戶為何有這些限制，說不定可以爭取到更多的時間或預算彈性，或者可能挖掘出客戶尚未考慮到的設計需求。

閱讀全文 設計限制不會是束縛，反而能激發創意

如何更好地給予 & 接受設計批判 (design critique)

[大衛選讀] 設計師很怕受批評，是嗎？在真正的設計教育跟業界實務中，設計批判 (design critique)，應該要是一種工作日常才對。

How To Give And Receive Design Critique Well 這篇文章，很有結構性地說明了什麼是設計批判。好的批判應該會在極端正負之間，有一條微妙的平衡線。不但可以同時辨識出一個設計的好跟壞，能建設性地給予回饋，有清楚的評估原則、務實的參考資訊，並且能鼓勵設計師從錯誤中學習。

你遇到的設計師，會一直為自己的設計辯護嗎？還是他們能夠充分說明設計的原委，然後熱切地張大耳朵，期待聽到你的看法與回饋？

重點摘要整理如下，全文連結：https://blog.prototypr.io/how-to-give-and-receive-design-critique-well-20a2639f79f1

如何更好地給予 & 接受設計批判 (design critique)

喜歡接受批評的設計師，非常罕見。

要針對他人的評論去修改設計很難，看到自己辛苦工作的成果被別人批評跟拆解，那更是會非常不舒服。所以設計師們創造了一個委婉的用詞：「反饋, feedback」，來稍稍緩解我們對於接受設計批評的心理恐懼。

在這篇文章中，我們將探討是什麼是設計批判 (design critique)，為何重要，以及我們為什麼應該學會熱愛並珍惜每一次的設計討論。

什麼是設計批判，為什麼很重要？

Critic 這個字，有判斷、評價的意思，同時也跟鑑別力有關。所以從字面上來看，Critic 評論家這個角色有兩個任務：首先，區分出好跟壞；其次，對作品形成整體評價。

好的設計批判，不只是找缺點。我們形塑出的鑑別度，應該同時包含了作品的正面與負面。身為評論者，我們應該努力做到中肯、誠實跟有同理心。有了這樣的態度，設計批判看起來更像是一種具創造性的任務，而不是去搞破壞。

如果 critique 批判做得好，將可以識別出作品的優點、有助於改善作品的弱點、幫助培養專業、增強團隊互信和協作，並且幫助整個設計專業領域持續進步和成長。

為了更好地理解，什麼是好的批判，以及跟糟糕的批判之間的差別，以下舉幾個例子：

閱讀全文 如何更好地給予 & 接受設計批判 (design critique)

客戶願意為設計服務付多少錢, The willingness to pay for design

[大衛選讀] 客戶願意為設計服務付多少錢，這是一個很有趣的問題。專業服務是有價的，而客戶付費的意願，會很強烈地影響到服務的品質、當下的獲利，甚至是一家服務公司的未來發展。

The willingness to pay for design 這篇文章，很深入地分析了願付價格 (willingness to pay, WTP) 的概念，以及這對於設計顧問公司的重要性。並且用願付價格 vs. 服務成本，做了一個對比，在矩陣中劃分出四個象限。包含舒適區、惡夢區、死胡同區、升級區等，深入分析這四個象限的經營應對策略。

本文很精采，除了乙方要讀，甲方也要看看。才懂得辨別什麼是好的設計團隊，他們是否有成長突破的動能。

重點摘要整理如下，全文連結：https://medium.com/design-leadership-notebook/the-willingness-to-pay-for-design-4afae1a7f0de

The willingness to pay for design 客戶願意為設計服務付多少錢

願付價格 (willingness to pay, WTP) 的概念，對於設計顧問公司的經營發展非常、非常重要。

哈佛商業評論中有一篇叫做「專業服務公司必須做什麼才能生意興隆, What Professional Service Firms Must Do to Thrive」的文章，深刻討論了如何做客戶組合管理。文中提到，對於專業服務公司來說，客戶是誰，決定了賺錢和成長的能力、決定了你是一家怎樣的公司、你要解決什麼問題、你能夠發展什麼技能。客戶是誰，就決定了你的未來。

經營設計顧問公司，苦苦掙扎多年之後，我才終於頓悟搞懂願付價格 WTP的概念。有一種相見恨晚的感覺。接下來讓我們深入探討這個概念，並且找出它對設計師的意義。

願付價格，是客戶顯現出來的一種屬性

它與價值認知有關。認知的價值越高，願付價格就越高。它也與信任有關，信任度越高，願付價格就越高。當客戶有複雜的問題時，如果他們信任你可以幫助解決這些複雜的問題，他們就願意支付。它也是一種態度、一種心態，是一種精神空間 (mental space)。在某些空間裡，錢不是問題；在其他的空間裡，一切都是關於錢。如果你真的想要或需要某樣東西，它的價格高低就不是很重要。

另一個有趣的服務屬性是，提供該服務所需投注的工作量和設計能量。如果客戶沒有高的願付價格，但是提供服務的成本也很低，那就不是問題。這是為什麼，哈佛商業評論的作者將願付價格 vs. 服務成本，做了一個對比，並在矩陣中劃分出四個象限：

舒適區, The comfort zone: 我們從矩陣的左上角開始說明，這通常是大多數設計師最喜歡的工作區域。這裡的工作會運用到已知的技能，而且售價合理。有信任感的客戶會重視你的工作，並願意為你的服務支付不錯的價格。

  • 惡夢區, The nightmare zone: 最有問題的區域是右下角。需求高，需要很費心維護，但卻不願意付錢的客戶。
  • 死胡同區, The dead-end zone: 在矩陣的左下角，如果一個客戶的願付價格低，但交付成本也低，這感覺上不像是個問題。你以低價提供一種商品，雙方都能接受，特別是在工作負擔不重的狀況下，這對你公司的基本營收有一定的幫助。我們稍後會解釋，為什麼這是一個死胡同區。
    • 升級區, The next level zone: 這裡的客戶有著複雜的問題，遠超出你的舒適區。但如果能解決問題，他們願意支付高額的費用。這是你成長的地方，也是利潤最高的地方。

如何應對這些不同區域的客戶？客戶組合管理 (Client portfolio management)，就是在評估這些不同象限內的客戶，與你成長 / 財務策略之間的關係。每家設計公司在這四個象限內都有若干客戶，而你對這些客戶的應對方式，決定了公司會發展茁壯，還是窮途潦倒。

閱讀全文 客戶願意為設計服務付多少錢, The willingness to pay for design

如何用 HMW 打開設計的空間跟方向感

[大衛選讀] How might we (HMW) 提問法，是UX體驗設計上常用的一項工具。儘管如此，我還是常常在作品集跟設計提案裡，看到很匪夷所思的 HMW問句。有些設計師會把「我們如何」當做一個神奇的發語詞，好像只要念出這幾個字，就能冒出神奇的設計創新。

事實上，HMW是很好的設計提問工具。用得好的話，可以在專案早期，透過一連串的好問題，跟團隊一起釐清設計方向，並且打開設計的空間，帶出創新的各種可能性。這個方向感，正是 HMW 有用而且好玩的地方。

本文參考了How Might We Statements: Asking the Right Questions這篇文章，但內容已經融入我的個人經驗，相當幅度地改寫過。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.viima.com/blog/how-might-we

How might we: 如何問對問題

「How might we (HMW)」 提問法，是設計思考當中，應用於問題定義階段的一種設計工具。這個工具讓你能夠透過同理心步驟的研究，在一狗票頑固且刁鑽的設計問題中，篩選出真正值得投入的核心議題，並幫助定義出實際可解的問題 (solvable problems)。

設計思考 (design thinking) 是一種以人為本的問題解決方法。它包含5個明確的階段：同理、定義、發想、原型和測試。

同理 (empathy) 是整個設計思考流程的起點。在這一步，你試著理解目標使用者是誰，以及他們的感受和需求。只有在掌握目標使用者之後，才有機會真正開始定義你的問題。

定義 (define) 則是設計思考流程的第二步。在這一步，你運用手頭上所有的研究數據，以及各種問題定義的方法，試著去找出最底層的東西。也就是，撇開一大堆的抱怨跟期待，到底什麼才是你真正需要解決的問題？

有些設計師會一開始就試著拼命去做「設計」，想辦法做點什麼東西出來給大家看。但這是沒有用的，就像有了一台計算機，手邊卻沒有沒有任何數學問題跟假設，那什麼也算不出來。只有先掌握了正確的問題，才可能產生有用的答案。

在問題定義的階段，有很多不同的方法可以運用，像是：5個為什麼 (5 whys)，問題框架 (problem framing) 等。在這當中， HMW 是一種創新、有趣，而且相當簡單的方式，來面對各種設計挑戰。

H、M、W 背後的魔法

How might we (HMW) 提供了我們思考問題的新視角。包含了Why 為什麼要做這件事、為什麼要創新、為什麼要改變；同時也拉出了 How 的討論，讓團隊開始去思考我們可以從什麼角度切入，去解決眼前的問題。

為什麼要用 might, 而不是can 或是 should? 如果一開始就用「可以」和「應該」這樣的字，人的腦袋裡面就會不自覺地開始進入一連串的批判跟評估：我們真的可以做得到嗎，這是一定得要做的嗎？改用「可能, might」這個字，則有助於延遲判斷，讓人們有機會打開更多可能性，自由地創造出更多的選擇。

閱讀全文 如何用 HMW 打開設計的空間跟方向感

如何有效探索一個體驗設計的極限

[大衛選讀] 想太多 vs. 想太少，這常常是我跟設計師對談的時候，會遇到的兩種極端狀況。

要看一個設計師有沒有實務經驗，通常我會問一個問題：「你覺得一個功能流程，如果正向順著走的流程要寫5頁UX規劃文件，那負向流程大該需要幾頁？」

沒有實務經驗的設計師，大概會猜0.5~1倍左右；而身經百戰 (被磨到會怕) 的設計師，則多半會猜5~10倍。我個人經驗是約3~10倍，端看個別功能的複雜度。

How to find and deal with edge cases in UX design 這篇文章，很有系統地說明了，如何區分主要路徑、延伸案例、邊緣案例。同時也分享了實務上如何找到邊緣案例、如何評估跟排解。更重要的是，要知道什麼時候得放手，專注在真正重要的價值上。

重點摘要整理如下，全文連結：https://uxplanet.org/how-to-find-and-deal-with-edge-cases-in-ux-design-6852ab508205

我們經常在設計完產品解決方案，並認為所有事情都搞定之後，然後產品團隊中的一個開發者問我們：

「你們是否有考慮過，要如何處理用戶的這種情況？」

有時我們會說是；更多的時候，我們會說：

「我們之前沒有考慮到這種情況，好吧，我們得回去繼續工作，設法解決它。」

當設計師突然意識到，設計中存在一些邊界案例 (edge cases) 需要被解決，以便能夠發佈產品時；這總是使產品設計工作變得更加複雜，並且需要更長時間來解決。

在這篇文章中，我會說明如何找到邊界案例，如何處理它們，以及為什麼我傾向不去解決所有的邊界案例。

首先讓我們理解「快樂路徑」、「不同的案例」，和「邊緣案例」之間的區別

快樂路徑  (happy path) 是指用戶採取行動之後，沒有遇到任何困難就能實現目標的情況。這是最常見的情況，也是大多數用戶會走的路徑。

以登入流程為例，快樂路徑大概會是：用戶打開應用程式 > 輸入電子郵件地址 > 輸入密碼 > 點擊登入按鈕 > 登入成功。

不同的案例 (different cases)，有些設計師叫它做錯誤案例 (error cases)。也行，就是多了一點設計師的個人價值判斷。最常見的例子是“忘記密碼”的功能，點擊後，會發送一封包含更改密碼指示的電子郵件。大多數情況下，除了透過信件重設密碼外，應該有不止一個流程路徑；而且權限越多層、資安層級越高的產品，重設密碼的流程會更加複雜。這樣的案例很常見，所以我們預設應該要解決它們。

邊緣案例 (edge cases)。假如用戶不僅忘記密碼，還忘記了電子郵件的密碼，這就是一個邊緣案例。在這狀況下，用戶會把我們的系統推到了極限。這是一種可能發生在少數用戶身上的極端情況，不常見，但確實可能發生，也就是它被稱為邊緣案例的原因。

閱讀全文 如何有效探索一個體驗設計的極限

Don Norman談人工智能與設計

[大衛選讀] Don Norman是認知科學與使用者體驗設計的重要人物。他是 「情感設計」和 「使用者中心設計」概念的主要推動者，對設計思維、使用者體驗、人機互動等領域產生了深遠影響。

在這個課程影片裡，Don Norman談到人工智能在設計中的應用，以及在人人都可以做設計的年代，專業設計師所需肩負的重責大任。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.interaction-design.org/literature/topics/ai

現在的互動設計師正以各種方式，使用人工智能技術。人工智能改進了網路搜尋、串流服務和其他平台的搜尋演算法。AI 能幫助分析上兆位元組的數據，找出人類大腦無法找出的模式。

毫無疑問的，人工智能將改變用戶與產品和服務的互動方式。

人工智能語音助手和聊天機器人，就是能針對用戶的輸入，做出即時反應的介面範例。使用經驗設計師 (UX Designer) 透過設計語音助手的聲音表徵，以及功能特性，以進一步吸引用戶。儘管聊天機器人僅是以文字呈現，但它們仍然需要在產品使用情境中，貼近人們能感知的常理。就像任何介面一樣，設計師希望創造出，用戶信賴而且喜歡使用的使用者體驗。

「有一個非常簡單的公式，可靠度加上專業度，等於最後感知到的可信賴度 (perceived trustworthiness plus perceived expertise will lead to perceived credibility)。由於人工智能是為了服務人類，我無法想像在哪種情況下，用戶體驗設計會不重要…  如果搞砸了用戶體驗設計，不管你的人工智能技術有多厲害，都是沒有意義的。」- Dan Rosenberg, UX Professor at San Jose University

閱讀全文 Don Norman談人工智能與設計

疫情過後，你的工作改變了多少？

疫情總算結束了，回想起一邊聽著衛福部線上記者會，一邊WFH。那個畫面真是歷歷在目。一邊聽著衛福部線上記者會，一邊收拾電腦回家WFH的那天下午。那個畫面真是歷歷在目。

三年後的今天，你的工作改變了多少，還是跟疫情前一樣嗎？

分享一下我的親身改變。2020年初的第一波疫情的影響不大，短暫的警戒期過後，工作模式就回到過往日常。真正的改變是2021年5月，本土疫情大爆發，開始三級警戒後。當時被逼著必須全遠端工作，也才真正去正視，要怎樣遠端團隊溝通、跨職能線上協作。

剛開始WFH，大家都是很新奇興奮的。在家工作能夠省掉交通時間，早上多睡一個小時，邊工作還可以邊洗衣服、邊收包裹。若是既定的工作做完了，還可以愜意地喝個下午茶、打打電動。那真的是很快活。

不過真的要長期遠端工作，考驗的其實不是老闆，而是專業工作者的個人紀律 & 工作素養。

在辦公室裡，當各種活動同步多線進行時，即使你什麼也沒做，只要到處走走晃晃，找人聊聊天、參加一些會議，也就很有工作感。就算沒有實質產出，也有忙了一天的感覺。

在家裡工作，那個環境的背景動態不見了。如果不去做自主的工作任務安排，很容易悶的發慌、沒事幹。等到真的要回到特定專案主題，做深入討論時，會突然發現自己不在狀況內。閒閒晃晃兩三個月過去，之後要再抓回理想的工作步調，就會很辛苦了。

疫情三年後，我們的工作有了很大的改變。

閱讀全文 疫情過後，你的工作改變了多少？