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如何有效開展遠端工作，關於團隊拓撲學的原則和模式

[大衛選讀] 遠端工作已死，這句話從 Elon Musk 跟 Sam Altman口裡說出，彷彿就此蓋棺論定了。網路文章光是引用這個當標題就夠吸引人了，但如果到頭來沒有真的去思考，疫情之後帶來的改變契機是什麼，那真是非常可惜。

Enabling Effective Remote Working – Principles and Patterns from Team Topologies 這篇文章，從團隊拓撲學 (Team Topologies) 的三個核心原則和模式，包含：團隊依賴性、團隊邊界、互動等，去深入說明怎樣才能建立起更強健的組織型態，進而催生出良好的遠端工作模式。

我的經驗是，實體環境裡早就有的組織問題，到了遠端工作只是被放大了而已。即使回到實體，那些沒有徹底解決的組織問題，一樣會隱隱作痛。反過來，能夠徹底變革，去適應遠端工作的團隊，往後不論是在哪裡工作，都會變得更有效率，工作的成就感也越高。

重點摘要整理如下，全文連結：https://www.infoq.com/articles/remote-working-team-topologies/

如何有效開展遠端工作，關於團隊拓撲學的原則和模式

受到 COVID-19 疫情的影響，企業被迫加快採用遠端和混合工作方式。不過，大多數組織當初在導入遠端工作的時候，並沒有考量到要做相對應的組織結構調整。

然而在遠端工作兩年後，很多企業都意識到，這不是光光設定好 Slack 和 Zoom 的權限，然後公布一些跟在家工作有關的規定就可以了。各種問題逐步浮現，這時候才會發現這樣的想法太過單純，輕忽了遠端工作所帶來的改變。

遠端工作導致人與人之間的實體隔閡，很大程度地限制了彼此間的溝通能力。人們不再像在辦公室工作時，那樣容易「偶遇」。管理上需要更加深思熟慮地去經營一個有效的互動結構，來促進人與人、團隊與團隊之間，健康而且可管理的溝通與交流。

面對遠端工作的挑戰，工作模式不只要單點優化，而是需要對團隊跟組織進行結構性的變革才行。大多數組織的遠端工作安排，僅止於戰術層面，也就是專注在工作方式、工具導入，和管理風格上。但更重要的是，我們的組織設計，是不是能夠符合社會組織運作的基礎原則。

接下來，我們將介紹有助於遠端工作，關於團隊拓撲學 (Team Topologies) 的三個核心原則和模式，包含：團隊依賴性、團隊邊界，和目的性互動。而這些基本原則，在實體環境中也一樣重要。

首先，團隊依賴性 (team dependencies) 是不可避免的，這反映出團隊其實是一個更大系統的其中一部分。

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客戶願意為設計服務付多少錢, The willingness to pay for design

[大衛選讀] 客戶願意為設計服務付多少錢，這是一個很有趣的問題。專業服務是有價的，而客戶付費的意願，會很強烈地影響到服務的品質、當下的獲利，甚至是一家服務公司的未來發展。

The willingness to pay for design 這篇文章，很深入地分析了願付價格 (willingness to pay, WTP) 的概念，以及這對於設計顧問公司的重要性。並且用願付價格 vs. 服務成本，做了一個對比，在矩陣中劃分出四個象限。包含舒適區、惡夢區、死胡同區、升級區等，深入分析這四個象限的經營應對策略。

本文很精采，除了乙方要讀，甲方也要看看。才懂得辨別什麼是好的設計團隊，他們是否有成長突破的動能。

重點摘要整理如下，全文連結：https://medium.com/design-leadership-notebook/the-willingness-to-pay-for-design-4afae1a7f0de

The willingness to pay for design 客戶願意為設計服務付多少錢

願付價格 (willingness to pay, WTP) 的概念，對於設計顧問公司的經營發展非常、非常重要。

哈佛商業評論中有一篇叫做「專業服務公司必須做什麼才能生意興隆, What Professional Service Firms Must Do to Thrive」的文章，深刻討論了如何做客戶組合管理。文中提到，對於專業服務公司來說，客戶是誰，決定了賺錢和成長的能力、決定了你是一家怎樣的公司、你要解決什麼問題、你能夠發展什麼技能。客戶是誰，就決定了你的未來。

經營設計顧問公司，苦苦掙扎多年之後，我才終於頓悟搞懂願付價格 WTP的概念。有一種相見恨晚的感覺。接下來讓我們深入探討這個概念，並且找出它對設計師的意義。

願付價格，是客戶顯現出來的一種屬性

它與價值認知有關。認知的價值越高，願付價格就越高。它也與信任有關，信任度越高，願付價格就越高。當客戶有複雜的問題時，如果他們信任你可以幫助解決這些複雜的問題，他們就願意支付。它也是一種態度、一種心態，是一種精神空間 (mental space)。在某些空間裡，錢不是問題；在其他的空間裡，一切都是關於錢。如果你真的想要或需要某樣東西，它的價格高低就不是很重要。

另一個有趣的服務屬性是，提供該服務所需投注的工作量和設計能量。如果客戶沒有高的願付價格，但是提供服務的成本也很低，那就不是問題。這是為什麼，哈佛商業評論的作者將願付價格 vs. 服務成本，做了一個對比，並在矩陣中劃分出四個象限：

舒適區, The comfort zone: 我們從矩陣的左上角開始說明，這通常是大多數設計師最喜歡的工作區域。這裡的工作會運用到已知的技能，而且售價合理。有信任感的客戶會重視你的工作，並願意為你的服務支付不錯的價格。

惡夢區, The nightmare zone: 最有問題的區域是右下角。需求高，需要很費心維護，但卻不願意付錢的客戶。
死胡同區, The dead-end zone: 在矩陣的左下角，如果一個客戶的願付價格低，但交付成本也低，這感覺上不像是個問題。你以低價提供一種商品，雙方都能接受，特別是在工作負擔不重的狀況下，這對你公司的基本營收有一定的幫助。我們稍後會解釋，為什麼這是一個死胡同區。
- 升級區, The next level zone: 這裡的客戶有著複雜的問題，遠超出你的舒適區。但如果能解決問題，他們願意支付高額的費用。這是你成長的地方，也是利潤最高的地方。

如何應對這些不同區域的客戶？客戶組合管理 (Client portfolio management)，就是在評估這些不同象限內的客戶，與你成長 / 財務策略之間的關係。每家設計公司在這四個象限內都有若干客戶，而你對這些客戶的應對方式，決定了公司會發展茁壯，還是窮途潦倒。

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疫情過後，你的工作改變了多少？

疫情總算結束了，回想起一邊聽著衛福部線上記者會，一邊WFH。那個畫面真是歷歷在目。一邊聽著衛福部線上記者會，一邊收拾電腦回家WFH的那天下午。那個畫面真是歷歷在目。

三年後的今天，你的工作改變了多少，還是跟疫情前一樣嗎？

分享一下我的親身改變。2020年初的第一波疫情的影響不大，短暫的警戒期過後，工作模式就回到過往日常。真正的改變是2021年5月，本土疫情大爆發，開始三級警戒後。當時被逼著必須全遠端工作，也才真正去正視，要怎樣遠端團隊溝通、跨職能線上協作。

剛開始WFH，大家都是很新奇興奮的。在家工作能夠省掉交通時間，早上多睡一個小時，邊工作還可以邊洗衣服、邊收包裹。若是既定的工作做完了，還可以愜意地喝個下午茶、打打電動。那真的是很快活。

不過真的要長期遠端工作，考驗的其實不是老闆，而是專業工作者的個人紀律 & 工作素養。

在辦公室裡，當各種活動同步多線進行時，即使你什麼也沒做，只要到處走走晃晃，找人聊聊天、參加一些會議，也就很有工作感。就算沒有實質產出，也有忙了一天的感覺。

在家裡工作，那個環境的背景動態不見了。如果不去做自主的工作任務安排，很容易悶的發慌、沒事幹。等到真的要回到特定專案主題，做深入討論時，會突然發現自己不在狀況內。閒閒晃晃兩三個月過去，之後要再抓回理想的工作步調，就會很辛苦了。

疫情三年後，我們的工作有了很大的改變。

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為什麼第一份工作特別重要？

之所以會特別意識到這件事，是在親手帶了上百位設計師之後會發現，有時候怎麼教就是改不了；也有時候是起頭對了，後面就整個往上衝了。

回想起來，每一個人身上，似乎都有一股強大的慣性。

像是一些過往有相當工作經驗的人，無論工作環境、組織文化、管理機制為何；到了關鍵時刻，大多還是會回到自己習慣的那套作法。

而以前沒有工作經驗，第一份工作就在我手邊帶著的人；即使離開多年，到了不同的地方有了各種經歷；偶然一遇時，那個做事的態度跟價值觀，還是會非常熟悉且清晰。

那個慣性，似乎是在開始工作不久之後產生的，而且一旦建立了，就很難調整改變。

我覺得有兩個原因。第一個是，從學校到職場的那個轉換點，會有很大的文化衝擊。在那個衝擊的當下，學到的事情，會深刻記在腦袋裡。

剛到職場，不論是與老闆的關係、跟同事的相處，再到與客戶的接觸；很多以前在學校跟老師同學的互動方式，到了工作職場都是得重新來過的。同時也有很多專業分工、績效考核、工作倫理上的要求，到了業界才會第一次遇到。那個在做人處世上的文化衝擊，會一部分重塑過往的價值觀，影響後面幾十年的工作態度。

另一個原因是，以年紀來看，25歲前後，也剛好是人生職涯發展的轉捩點。

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