Handy UX

[大衛選讀] 想太多 vs. 想太少，這常常是我跟設計師對談的時候，會遇到的兩種極端狀況。

要看一個設計師有沒有實務經驗，通常我會問一個問題：「你覺得一個功能流程，如果正向順著走的流程要寫5頁UX規劃文件，那負向流程大該需要幾頁？」

沒有實務經驗的設計師，大概會猜0.5~1倍左右；而身經百戰 (被磨到會怕) 的設計師，則多半會猜5~10倍。我個人經驗是約3~10倍，端看個別功能的複雜度。

How to find and deal with edge cases in UX design 這篇文章，很有系統地說明了，如何區分主要路徑、延伸案例、邊緣案例。同時也分享了實務上如何找到邊緣案例、如何評估跟排解。更重要的是，要知道什麼時候得放手，專注在真正重要的價值上。

重點摘要整理如下，全文連結：https://uxplanet.org/how-to-find-and-deal-with-edge-cases-in-ux-design-6852ab508205

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我們經常在設計完產品解決方案，並認為所有事情都搞定之後，然後產品團隊中的一個開發者問我們：

「你們是否有考慮過，要如何處理用戶的這種情況？」

有時我們會說是；更多的時候，我們會說：

「我們之前沒有考慮到這種情況，好吧，我們得回去繼續工作，設法解決它。」

當設計師突然意識到，設計中存在一些邊界案例 (edge cases) 需要被解決，以便能夠發佈產品時；這總是使產品設計工作變得更加複雜，並且需要更長時間來解決。

在這篇文章中，我會說明如何找到邊界案例，如何處理它們，以及為什麼我傾向不去解決所有的邊界案例。

首先讓我們理解「快樂路徑」、「不同的案例」，和「邊緣案例」之間的區別。

快樂路徑  (happy path) 是指用戶採取行動之後，沒有遇到任何困難就能實現目標的情況。這是最常見的情況，也是大多數用戶會走的路徑。

以登入流程為例，快樂路徑大概會是：用戶打開應用程式 > 輸入電子郵件地址 > 輸入密碼 > 點擊登入按鈕 > 登入成功。

不同的案例 (different cases)，有些設計師叫它做錯誤案例 (error cases)。也行，就是多了一點設計師的個人價值判斷。最常見的例子是“忘記密碼”的功能，點擊後，會發送一封包含更改密碼指示的電子郵件。大多數情況下，除了透過信件重設密碼外，應該有不止一個流程路徑；而且權限越多層、資安層級越高的產品，重設密碼的流程會更加複雜。這樣的案例很常見，所以我們預設應該要解決它們。

邊緣案例 (edge cases)。假如用戶不僅忘記密碼，還忘記了電子郵件的密碼，這就是一個邊緣案例。在這狀況下，用戶會把我們的系統推到了極限。這是一種可能發生在少數用戶身上的極端情況，不常見，但確實可能發生，也就是它被稱為邊緣案例的原因。

閱讀全文 如何有效探索一個體驗設計的極限

這是 2021年四月，設計遊牧的Podcast文字記錄。如果你對於這一集的採訪內容有興趣的話，可以直接收聽完整錄音內容：http://apple.co/32gkKdq

主持人引言：

相信大家都有參加或辦理工作坊經驗，每每聽到「設計工作坊」心中就會浮現一個使用很多便利貼、團體討論、腦力風暴的畫面，但是，工作坊真的如你所想像，是解決問題的萬靈丹嗎？到底如何辦理一場讓客戶買單、成果有用、又能加速溝通的工作坊呢？這次邀請到 AJA 大予創意設計的使用經驗總監 David，來聊聊設計工作坊的迷思、實務經驗，以及如何應用

議題一：帶領小孩子工作坊的啟發前訪時 ，David 有跟我們提到如果今天不是做設計的話，會去做小孩子的啟蒙教育！你自己有帶著兩個孩子操作許多有趣的工作坊，並從中獲得很多啟發，應用在後來帶大人、帶客戶的工作坊上，要不要先跟我們分享一下你的看見和收穫。

當初怎麼會想開始設計小孩的工作坊？有哪些有趣的設計和發現？

真的耶，我有時候會想，我是不是被UX耽誤的老師或教練，呵呵。不過，設計確實是很泛用的能力，懂得設計的道理，要做什麼事情都會容易很多，也比較有進一步連結跟創造的可能性。

回到IDEA for Kids的起點，最早是在三年前，我發現現在國小的孩子有兩個狀況。第一個是資訊取得太容易，只靠Google查答案，不太去動腦想事情。例如有一年寒假作業要畫年獸，小孩子Google圖片搜尋到什麼，就跟著畫什麼。他們對於年獸的起源典故沒有什麼背景理解，也沒有什麼深入的想像，就照著Google上面找到圖案下去抄，那真的是很可惜耶。

第二個是，學校裡的團隊協作、溝通互動太少。不是你聽我的，就是我照你說的做，不習慣去做團隊的共創跟激盪。孩子的可能性本來應該是很開闊的，一群孩子湊在一塊，能打開的空間應該很大才對。如果都只能一個人單打獨鬥，那就浪費了這個可能性。

所以，在一次的契機下，造就了IDEA for Kids的設計思考工作坊原型。那是2018年，那年規劃要去日本東京迪士尼玩。跟鄰居的兩個小朋友一起出門，總共四個孩子，吵了半天，到了出門前的一週，大家對於要玩哪幾個設施、行程要怎麼走完全沒有共識。像是巨雷山，他們的討論是那裡會打雷，很恐怖，我不要。你一聽就知道他們沒有什麼脈絡，就只是瞎吵一輪。其實這跟大部分的大人開會很像，哈哈。

我花了一個晚上，把迪士尼兩個樂園，總共60幾個遊樂設施，都做成討論用的牌卡。相關資料都在迪士尼官網上，複製貼上就可以了。接下來就走共創討論的流程：

首先是「理解」：帶著孩子先從看迪士尼的樂園設施介紹影片開始，搭配牌卡說明，每看完一個就把牌卡貼上牆，先對個客觀事實有一致性的理解，後續的討論才有個基礎。

接下來是「設定討論框架」。其實一天最多就只能玩8-10個遊樂設施，一定是玩不玩的，得去做挑選跟判斷。跟孩子討論，那你們的選擇的條件是什麼？他們第一個選了「冒險」，這是孩子心裡的渴望，很好；選了「有Fast Pass的」，很聰明，因為他們發現有Fast Pass的都品質保證；選了「台灣沒有」，很務實，出國玩就是要玩點不一樣的；最後選了「恐怖」，這不是因為喜歡恐怖的東西，而是想要去揭穿大人的陰謀，因為這一定都是大人編出來呼嚨小孩的，他們想要去揭穿大人的騙術。很好，有自己的想法，有一致性的討論條件跟框架，這樣後續就可以務實地交流跟決策。

閱讀全文 設計遊牧 EP26 – 卡住了就來場設計工作坊吧！？

晚上七點，David從容走進會議間，手上提著一袋晚餐和飲料，笑著說怕我們餓；這樣注重每個體驗細節的態度，融入了他與設計團隊的日常。OpenHCI採訪小組這次來到深根臺灣設計顧問領域多年的AJA大予創意設計，並很榮幸能與其使用經驗設計總監David 陳文剛（以下簡稱David）進行一個多鐘頭的訪談。

秉持“Real problem, real solution”，在每個設計流程都做到位

一開始，我們好奇地詢問AJA有沒有什麼服務準則、設計規範？David 則表示，其實並沒有一個絕對的準則，但存在著服務客戶的終極信念：“Real problem, real solution” 他也進一步解釋，如果還沒有定義出真正要解決的問題，專案就不會立刻開動。許多題目起點上看似要幫助特定用戶族群，但是深入理解釐清後會發現，也許關鍵問題不在這裡，也許真正需要關注的users, 甚至是stakeholders比我們想像的來得多。

至於該如何評估是否為 Real problem, real solution呢？David 認為需要去思考：「專案的核心問題是什麼，是否有清楚的目標？以我們的專業能不能做好的探索與落地？能不能真正幫助到客戶？這些條件都符合，我們才會去承接專案、服務客戶。」David也補充，一旦AJA的團隊幫上忙後，客戶通常會持續與他們合作，無論是延伸既有專案，或是接續去挑戰下一個更難的題目。他也提到必須要讓甲方和乙方的關係是長遠而健康的，在路上遇到也能像朋友一樣開心打招呼，是他們一直期待的合作關係。

閱讀全文 OpenHCI專訪: 台灣最大UX設計顧問團隊，有著怎樣的日常，如何看待設計？

2019年4月12號，早上9:00，天氣晴。由於MIX創新設計年會籌辦聯繫的緣故，我跟大會總召Zoe，以及《VIDE創誌》製作人文華，在行政院數位政委唐鳳的辦公室裡安排了一次會面。當場扣掉大會的演講流程溝通，以及搭配年會的正式訪談，大概還剩下9分半鐘時間。抓緊了空檔，我跟唐政委聊了三個設計相關的議題。

聊過之後，心情是開心的。不是因為能跟唐鳳對談打卡，而是感受到設計概念的傳遞與連結，以及在政府組織內的多線推進。那是一個不孤單的感覺，到了一個狀態就能夠把多元專業連結起來，一起為greater good努力的感覺。

有鑑於唐政委開放透明，每場訪談都公布逐字稿的風格，這篇記錄也就以類逐字稿方式呈現。

對您來說，「設計」是什麼？

陳文剛：「我想聊的第一個問題比較廣一些。我發現您對於設計一直有很高的關注，而且談的設計是很開闊、很跨領域的。像是Say it上面就總計提到過295次的設計，包含服務設計、課綱設計、溝通的設計、社會設計、參與流程的設計、沙盒機制的設計、股權的設計等。我想請教您的是：對您來說，設計是什麼？」

唐鳳：「我想設計就是設想跟計畫。設想是在Double Diamond第一個菱形的地方，去探索大家對於這個議題的意見，一直到能夠充分了解我們設想如何。設想如何就是我們所謂的How Might We (HMW)。所以這個第一的部份就是設想的階段，大家一起來設想，如何有一個共同的價值。我們可能立場不同、體驗不同、生活方式不同，但是這個都是看事情有不同角度嘛，所以我們到最後可以凝聚成一個共同的設想。這就是設想的部份。

閱讀全文 快訪唐鳳：如何把設計帶進政府

讀得開心之餘，你不見得會立刻意識到，這居然是本商管書，更勝於設計書。事實上，在Amazon的分類上，它正是歸類在商業類別下的strategic planning，而不是design techniques。對我來說，這是一本設計得很棒的書；但更棒的是，對任何人來說，這是一本教你學會跟設計師一樣思考，並且重新設計一門好生意的跨界好書。

延伸書籍：

設計一門好生意：自己動手，Step-by-step畫出未來新商機
http://www.books.com.tw/products/0010758378

以我多年從事設計顧問的經驗來看，創新需要三個條件：文化、過程、跳脫。

首先我們來談談文化。這組圖很好玩，是美國幾個大型創新企業的組織架構圖 (搞笑版)。你可以看到每一家企業都有他們的特性跟特色。Google跟Amazon都是階層式架構，但是各個product line跟function team的互動模式不一樣，組織的面貌跟特性就不同。其他像Facebook是平行流動的，微軟看起來是各部門互幹的，Oracle的法務好像很強勢；Apple過去則是中央集權的，但是Jobs過世之後，就變成從中央散開了 (笑)

(Image credit: Organizational Charts, Organizational Charts: an update)

不同的組織，會有不同的創新文化。這六家都是美國的創新企業，也都很成功。但是他們的組織文化適合台灣企業嗎？我也沒有確切的答案。

姑且把美國大公司的例子放在一旁，回頭看我們AJA這家設計顧問公司的組織文化。2015年以前，我們的組織是很集中、架構明確的。三個老闆各自帶領團隊，嚴謹分工，各守專業分際。這樣子運作沒出什麼大亂子，有紀律、好管理，但就是少了點創新的火花，對於市場需求的變動也比較缺乏彈性。

2015年初的時候，我們自己發現這樣不行。創新突破不夠多，而且設計師的學習成長也逐漸停滯下來。整個組織運作結晶化、僵固化了。所以我們把公司裡所有設計師都找來，一起坐下來討論遇到的問題，以及可能的解決方法。像是大家工作需要多點彈性，我們就一起討論彈性工時的制度，每週要1, 2, 4甚至是8個小時，由設計師們一起討論決定。大家希望績效能夠透明，我們就把一切都透明公開，包含每一個專案的接案金額是多少、獎金計算方式、日常的溝通互動等，全部都透明化。你可能很難相信，AJA現在的獎金制度已經設計成，三個老闆完全沒有辦法影響設計師的任何一毛錢獎金。夥伴們的成長目標自己訂，績效表現全都看自己的設計產出，一切往transparent, self-orgainze, work as a team的方向去走。

閱讀全文 創新像是釀啤酒，而不是擠牛奶